«Будучи настоящим лидером в сфере инноваций, «Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации», несомненно, поучительное, современное и практическое пособие, помогающее справиться со множеством проблем корпоративной культуры и рассказывающее о решительных и сильных духом творческих личностях, которым с легкостью удается противостоять руководству. Это книга для тех, кто идет навстречу инновациям в своей компании». Роб Кэйсер, президент компании «Kaiser Leadership Solutions», руководитель компании «Kaplan DeVries Inc.» и автор книг «Универсальный Лидер» (совместно с Бобом Капланом) и «Опасности, ведущие к Победе»

«Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации» – незаменимая книга для любого, кто управляет умными, творческими и энергичными людьми. Именно с такими работала Лина Эчеверрия и получила от них максимальную отдачу. «Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации» знакомит нас с реальными историями, показывая влияние инноваций на современную экономику. Эчеверрия – незаменимый помощник тем, чья индивидуальность часто становится «проблемой» в общении с рабочим коллективом. Эта книга подарит вам множество примеров и способов поднять творческий потенциал вашей команды и направить его в нужном направлении». Чарльз Фишман, New York Times, автор бестселлера «Эффект Wal-Mart» и «Большая засуха», главный редактор журнала «Fast Company»

«Большинство книг упускает тот факт, что настоящие инновации выходят за рамки простых действий и методов. С неопровержимой верой того, кто проработал в американском «локомотиве» инноваций, кто не понаслышке знает, что это такое, и кто добился невероятного успеха, Эчеверрия рассказывает, как устойчивая инновация исходит от развивающейся культуры, которая вдохновляет, волнует и заставляет других изучать, действовать и рисковать, открывая новые возможности. Творчество и инновации рождаются изнутри, а не наоборот. Лина и показывает нам этот путь». Клинт Сидл, директор программы Управление персоналом Рой Х. Парк, школы менеджмента Джонсона, Корнелльский университет и автор книг «Круг Лидерства» и «Этот Голодный Дух»

«Будучи коллегой Лины, я видел ее философию лидерства в действии, сосредоточенную на необычных, талантливых и иногда непокорных людях, завоевывающую их доверие и способствующую совместной деятельности на предприятии, ведущей к революционным инновациям. «Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации» показывает нам, что инновация – это не только совокупность таланта и предоставленных нам возможностей, а создание среды, где разные личности полностью могут быть вовлечены в коллективный процесс. Эта книга не для амбициозного руководителя, расценивающего лидерство как саморекламу, а скорее для тех, кто понимает, что лидерство – это работа и ответственность перед организацией с потенциалом, превосходящим любую личность (или самого себя). Я был очевидцем претворения всех этих идей в жизнь… И это работает!» Питер Л. Боко, технический директор, технология производства стекла, Corning Incorporated

«Любой, кто заинтересован в создании революционных инноваций, извлечет неоценимую пользу при прочтении этой книги – очень личная, достоверная история поиска новых решений в одном из самых творческих мест в мире. Это не очередной теоретический «рассказ» про креативность и инновации на рабочем месте; наоборот – это путешествие в реальные жизненные ситуации, часто неожиданные и помогающие понять, как внедрить новые технологии в крупную компанию». Сьюзан М. Кантрелл, научный сотрудник Института Бизнеса Аксентьюра и автор книг «Штат Одного: Управление кадровым потенциалом сотрудников через индивидуальную адаптацию»

«Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации» – прекрасно написанное и занимательное исследование инновационного лидерства. Я не знаю ни одной книги, которая бы лучше рассказала о человеческой стороне инноваций, чем сборник этих личных историй и ценных выводов из карьеры Лины Эчеверрии – лидера инноваций компании «Корнинг». Дин Р. Спитцер, доктор философии, инновационный эксперт и автор книги «Оценка преобразования эффективности»

Для Колин и Майи.

Вы мои главные вдохновители

Предисловие

Если вы спросите любого генерального директора или лидера организации, какие мысли не дают ему покоя ночью, то именно инновации будут на вершине списка. Причины весьма объяснимы. Крупные компании, имеющие за плечами длинную и успешную историю, теряют свои позиции с невероятной скоростью. Компания Kodak, основанная 125 лет назад, – банкрот. Sears – лидирующая американская сеть розничной торговли, сдает позиции, закрывая магазины и распродавая бренды. Крупнейшая американская корпорация в 1959 году, General Motors также обанкротилась 50 лет спустя. Можно бесконечно продолжать список потерпевших неудачу компаний: Borders Books, Tribune, Blockbuster, Merrill Lynch, Circuit City, а также масса банков и авиакомпаний. Исследования рейтингового агентства Standard and Poor’s company показали, что на сегодняшний день средняя продолжительность жизни компании составляет приблизительно 12 лет. Лишь 37 % компаний, согласно списку Fortune 500 в 1957 году держались на плаву около 40 лет. Исследуя крупнейшие мировые компании в период 1912–1995 гг., специалист в области истории экономики обнаружил лишь 20 «выживших» компаний за все это время – и это были занимающиеся естественными или природными ресурсами фирмы, которые не подвергались разрушительным изменениям.

Столкнувшись с этой реальностью, руководители компаний осознают важность инноваций для продолжения деятельности организации. Но лишь осознания этого факта недостаточно. Как лидеры могут внедрить инновации в свои организации? Эта книга предлагает вдохновляющие и практические советы, как добиться этого.

Основной задачей для лидеров инновации является совмещение креативности с ее продвижением – нужно уметь находить другие способы ведения бизнеса и быть уверенным, что новые идеи будут реализованы. Ведь только когда новые идеи совершенствуются и реализуются, мы можем сказать, что кто-то изобретателен или что-то оригинально. Многие компании были весьма креативны в разработках своих продуктов или новых технологий, но им не удалось внедрить на рынок свои идеи (достаточно вспомнить персональный компьютер компании Xerox Parc, компьютерный томограф «CAT-scanner» компании EMI или компанию Kodak с первым цифровым фотоаппаратом). Что касается других компаний, то им удалось реализовать свои идеи, но в конечном счете они были не в состоянии придумать новые продукты и услуги (вспомните компанию Blockbuster и отсутствие у них возможности предоставлять в аренду DVD по электронной почте, отказ американского сталелитейного завода U. S. Steel использовать недорогую сталь, производимую мини-заводами, или такие ранее крупные авиакомпании, как Pan American World Airways (Pan Am) и Trans World Airlines (TWA), которые не выдержали новой конкуренции). Таким образом, главная задача лидеров – совмещение креативности и ее реализация, что поможет достичь и свободы, и дисциплины.

Нет конца и края советам о том, как заниматься этим. Многие книги по инновациям наполнены практическими советами, но в основном все они являются слишком отстраненными от реальности и не могут точно передать страсть и напор, которые являются непременными условиями появления инновации. Многие авторы, которые изучают инновации (включая меня саму), проделывают удивительную работу, описывая все те сложности, с которыми встречается лидер на пути к созданию инновации внутри организации. Мы даже можем дать несколько полезных советов о том, как лидер может ускорить этот процесс. Однако мы не можем передать всю сложность и преданность, которая потребуется от вас, если вы решите последовать нашим советам. Мы подобны музыкальным критикам, которые лишь описывают выступление симфонического оркестра, а не композиторы или музыканты. Или историки, рассказывающие о великих битвах, при этом сами никогда не воевавшие в них. Наши советы хоть и являются технически верными, но все же не могут в полной мере передать все, через что вам придется пройти на пути к успеху. Мы не можем рассказать вам, что такое быть композитором или полководцем. В отличие от многих авторов книг по организационным инновациям, которые говорят о том, чего сами не пробовали, Лина Эчеверрия на самом деле пережила все то, о чем пишет.

Лина на своем опыте поняла, как сложно заставить творчество и реализацию работать вместе. Ее опыт помог ей ощутить ту тонкую, но напряженную грань между свободным творчеством исследователей и применением знаний к реальным продуктам рынка и ценностям, и позволил ей передать все это читателю. Лина, будучи первым всемирно известным инженером и кандидатом наук в геологии, уже более 30 лет является научным сотрудником и старшим управляющим в компании «Корнинг» – компании с выдающейся 150-летней историей технических инноваций и организационных преобразований, которая является автором таких открытий, как создание оптического волокна, способов защиты от автомобильного загрязнения окружающей среды, а также проектирование окон космического корабля НАСА и прочных экранов смартфонов. Помимо ее многочисленных технических открытий (патентов и публикаций), Лина управляла командой ученых и технических специалистов в Европе и Соединенных Штатах. Будучи в роли руководителя по вопросам науки и технологий в «Корнинг», она была ответственна за разработку новых технологий и их внедрения в успешные проекты – основные составляющие креативности и реализации.

На протяжении всей своей карьеры она провела научно-исследовательские работы и внедрила новые технологии в такие различные между собой сферы, как керамика, телекоммуникации, волоконная оптика, нанотехнологии и жидкокристаллические дисплеи. Чтобы достигнуть всего этого, она руководила различными группами ученых, начиная от небольшой рабочей группы до целых исследовательских лабораторий. За свою карьеру ей удалось заработать репутацию лидера, который способен выявить самое лучшее в своих подчиненных, при этом воодушевляя их и сохраняя атмосферу творчества. Она добилась всего этого, воспитывая к тому же еще двух замечательных детей (оба успешные ученые) и не забывая о своем пристрастии к текстилю и созданию одежды. Как маленький пример ее энтузиазма и энергии: работая ученым, она провела экспериментальное исследование на маленьком острове, который был территорией самой засекреченной колумбийской тюрьмы – и она сделала это, живя в тропическом лесу с 6-месячным ребенком на руках.

Ее исследования в качестве всемирно известного ученого и руководителя подарили ей способность сопереживать и понимать сущность, чего так не хватает тем, кто просто наблюдает и описывает. Они помогли ей совместить и эмоции, и триумфы и неудачи, которые сопутствовали ей во время внедрения инноваций в организации. При этом она также предлагает практические советы, как преодолеть трудности в ходе создания креативной организации. Эта книга – не собранные из интервью и рассказов знания, а настоящий и неподдельный взгляд в мир творчества. Ее книга – это отражение ее опыта и сочетание увлекательных историй, воплощенных в пособии по управлению. Она смогла донести важную информацию, которая зачастую теряется в книгах об управленческой инновации: ведущая инновация – это нечто большее, чем просто интеллектуальный процесс. Эта книга про конфликт, психологию и страсть – все то, что автор относит к «7 составляющим» инновации. Ее разнообразные истории и примеры делают процесс более увлекательным, охватывают детали, которые так часто упускают другие. По сравнению с другими книгами эти истории полны живых и запоминающихся образов, которые помогут читателю стать лидером инноваций в организации. Чарльз О’Рейли, профессор менеджмента им. Фрэнка И. Бака, учредитель, директор программы Организационного обновления и перемен, выпускник Стэнфордской Высшей Школы Бизнеса, автор работы «Победа через инновации: практическое руководство по организационным переменам и обновлениям» и «Умелая организация: решение дилеммы инноваторства», обе – в соавторстве с М. Тушманом; а также «Скрытая ценность: как великие компании достигают необычных результатов с обычными людьми» в соавторстве с Дж. Пфеффером

Пролог

Лидерство для стремительных инноваций

Для всех, кто работает над созданием и промышленным развитием технологии, очевидно, что конкуренция в мире инноваций очень высока, поэтому истинный прорыв должен опережать свое время. Только тогда он обеспечит устойчивую дифференциацию. За последний век мы стали свидетелями неоднократных перемен в нашей жизни, ставших результатом открытий – в технологиях, медицине, кинематографе и архитектуре. По сравнению с теми задачами, с которыми люди сталкиваются сейчас, все это, конечно же, кажется слишком легким. Если оглянуться на XIX и XX века, можно с уверенностью сказать, что все изобретения, сделанные тогда, были куда проще, чем задачи сегодняшнего дня. Проще, потому что они опирались на одну научную и техническую дисциплину и были рассчитаны на недоразвитый или же несуществующий рынок, которому только предстояло раскрыться в полной мере, или же отвечали сиюминутным человеческим потребностям. От изобретения лампочки до открытия пенициллина и последующей разработки антибиотиков, от изобретения пленки до появления Интернета через открытие оптоволокна – все эти прорывы зависели только от гения своего создателя и работы узкоспециализированных команд. Успех в современном мире, однако, не только зависит от уникальности знаний или творческого подхода, но и требует слаженной работы многозадачных команд. При такой сложности и таких темпах нормальный процесс инновации является актуальным, но не жизненно необходимым для того, чтобы совершить прорыв.

Сегодня революционные инновации становятся сложнее с каждым днем. И дело не только в том, что значимые открытия очень сложны и развиваются быстрыми темпами, а также в том, что для достижения первенства и устойчивого преимущества на рынке новаторы должны предугадывать потребности и интуитивно находить правильные решения, работая в мощной многопрофильной команде. В этом и есть весь смысл. Заставить команду работать в унисон – вот ключ к инновации. И здесь все начинается с понимания разницы между творчеством и инновациями. Как правильно описала Тереза Амабайл, творчество – это соединение способности представлять ситуации и владение необходимыми навыками и энтузиазмом для их реализации. Это и есть составляющая инновации. Инновация помогает родиться открытию и найти правильный путь. Но творчество само по себе не рождает инновацию. Ведущие команды достижения инноваций – это именно то, что приводит к открытию и не может быть объединено с организационными программами. Это тщательная ежедневная работа с каждым человеком индивидуально.

Креативность должна процветать ежедневно между группами людей с разными культурами. Исследователи и руководители в технологических компаниях, режиссеры и продюсеры в киностудиях, хирурги и медперсонал в больницах: все эти культуры сталкиваются изо дня в день. Очень важно уметь найти баланс между свободой и твердостью, предоставляя творчеству простор для поиска новых идей, в то время как бизнес, конкуренция, бюджеты и циклы изготовления продуктов требуют определенной строгости. Вам необходимо владеть обоими качествами – и вы можете. Секрет, которым владеют успешные компании, заключается в том, что использование креативности требует совместной работы исследователей, разработчиков, изготовителей и маркетологов, а не только постоянной борьбы по достижению целей и приоритетов.

Динамичная культура инноваций процветает, когда управляется лидерами, которые могут найти общий язык с членами команды, лидерами, способными к активному управлению и созданию подвижных организаций, оставаясь при этом верными себе и делая свою работу значимой. Инновации процветают при лидере, который верит: для того чтобы добиться превосходных результатов, вы должны начать с группы; вы должны создать культуру; и вы должны справляться со всем постепенно: один за другим – один человек за другим, одна ситуация за другой, один проект за другим, одна группа за другой – для того, чтобы оставаться сосредоточенным.

Будучи лидерами, мы должны приложить все свои усилия, чтобы раскрыть весь потенциал наших лучших сотрудников и добиться от них ответной реакции. Распознание в человеке творческой личности – ее персональных интересов и сильной стороны – является приоритетом прорыва в инновации. Не менее важно уметь сгладить конфликт, который является результатом совместной работы сильных творческих личностей. Это два ключевых метода – «как управлять теми, кто отвергает управление» и «как достичь результатов» – не случайны для инновации. Мы должны управлять, мотивировать и вдохновлять; прислушаться к интуиции; испытать грусть, злость, радость – и все для того, чтобы понять необъяснимое. Мы должны создать культуру, которая видит творчество как возможность представлять концепцию развития и находить способ ее реализации, обеспечивая свободу для процветания и достижения результатов. Кроме того, чтобы справиться с этой страстью, нужна другая страсть. Менеджмент с отдачей не предполагает ни непродуктивное свободное падение, ни попытки контролировать всех и вся. Он допускает создание такой атмосферы, которая освобождает человеческую страсть, творчество и задает высокую планку, при этом формируя «негативное пространство», в котором интуиция может свободно плыть.

На протяжении многих десятилетий тема управления инновациями была плодородной почвой для ее изучения. Попробуйте поискать литературу по таким ключевым словам, как «творчество», «инновация», «управление», и у вас сложится впечатление, что количество публикаций и, следовательно, научных исследований по данной теме растет в геометрической прогрессии. Авторы обсуждают нехватку поистине «инновационных» людей и большое внимание уделяют описанию того, как выглядят эти самые новаторы. Из этих исследований можно сделать вывод о том, как сложно новаторам приспособиться в организации, поскольку они редко скучают, не хотят подчиняться, игнорируют корпоративную иерархию и ожидают моментальный доступ ко всему. И тем не менее всем действиям новаторов уделяется огромное внимание: новатор предлагает, эксперты выдвигают противоречивые мнения, затем новатор выявляет наиболее важные компоненты и связь между ними и, наконец, внедряет различные технологии, а следовательно, увеличивает заинтересованность в инновациях.

Изучение природы появления «творческих личностей» часто является основой исследований, предлагающих рекомендации по управлению творческим процессом. Зачастую компании, подавляя творческий талант своего работника, оставляют его в тени и вместо этого продвигают «копии» лидеров, которые далеки от инновационных процессов. Признавая этот факт, рекомендации обычно сосредотачивают на создании убедительных, четко сформулированных и четко реализованных моделей компетентности лидерства: управление творческими процессами, которое ставит новаторов на линию огня (где они, как ожидают, будут развиваться) и окружает их наставниками и коллегиальной сетью для поддержки.

Не существует единого мнения о том, работают ли на деле те рекомендации, обращенные на удовлетворение потребностей организации и предлагающие различные организационные процессы, но очевидно, что они родились не на пустом месте. Возможно, нам следует взглянуть на изобретения прошлого и настоящего, понять, в чем нуждается мир, а также достичь окончательной цели: совершить открытие.

Перед вами не теоретическая книга, подводящая итог исследования. Наоборот – это хронологическое описание моего личного опыта в продвижении творческого таланта и внедрении технологии посредством развития самих людей и их равноценное влияние на меня. Проблемы творческих людей, «мошенники», сопоставленные с «порядочными гражданами организации»; потребности соперничающих личностей и эгоизм и напряжение между творческой свободой и управленческой суровостью помогли мне понять, что я должна собой представлять, будучи лидером, и как совместно достигнуть новых открытий. В то время, как от таких исследователей, как Тушман и О’Рейли, читатели узнают о том, как организации могут добиться как эффективности, так и инновации, я в свою очередь просто описываю существующую напряженность между этими двумя силами – творческой свободой и управленческой строгостью – в процессе инновационной деятельности.

Все люди разные, но я верю, что мой опыт поможет многим, независимо от их индивидуальной ситуации. Моя цель – вдохновить всех, кто заинтересован в управлении группой, ответственной за творчество и инновации, и помочь применить теорию на практике в определенной ситуации. В различные периоды изучения творческого процесса и реакции различных групп, с которыми я поделилась своими знаниями, свидетельствуют о том, что основы человеческого творчества и человеческого взаимодействия в организациях в основном схожи независимо от области знаний. Однако вдохновение следует понимать не как возможность копирования, а как движущую силу мотивации. Таким образом, мое раннее знакомство с творческими людьми помогло с пониманием относиться к их увлечениям. И хотя мой опыт и описанные ситуации имели место в американской кузнице промышленных инноваций, они прекрасно применимы ко многим областям, начиная от архитектуры и искусства и заканчивая медицинскими и биологическими науками, в самых различных формах – от небольших предпринимательских изменений до сложных организационных процессов.

В своем опыте управления технологическими инновациями я вывела семь необходимых элементов, которые обеспечивают энергичность и стойкость, а также создают в группах необходимую для успеха атмосферу. Я называю их «Семь Страстей Инновации»:

1. Определение причин творческого конфликта и нахождение путей их разрешения.

2. Объединение в команду разноплановых и высокоинтеллектуальных людей и предоставление им свободы для выражения своих личных мотиваций.

3. Жизненные ценности, способствующие свободе творчества.

4. Требование только высокого качества и лучших результатов.

5. Развитие культуры, признающей интуитивное мышление.

6. Определение организационной структуры, являющейся руководящей, но в то же время принимающей во внимание исполняющих сотрудников.

7. Предоставление подлинному лидерству желания управлять, силы воли для принятия решения и силы духа для реализации инновации.

Эти семь элементов не пустой звук. Вместе они способны создать систему, в которой энергия будет исходить от лидера и распространяться в самое сердце группы. Страстного лидера со способностью всегда сохранять фокус. Вокруг лидера собираются специалисты, принимающие четко описанные ценности. Практика проведения своих людей через конфликт, требования лучшего и обогащения жизни создает атмосферу, в которой специалисты живут полной жизнью, а инновация процветает. Существование всеми принятой, хорошо понятной культуры наделяет специалистов силой выносить ее за пределы своей группы, во всю организацию в целом. Это является мощной движущей силой для возникновения инновации – энергия постепенно перемещается из центра во внешнюю среду через взаимодействия с другими группами и влияет на всю организацию.

Семь Страстей Инновации – это не легкий способ решить все ваши проблемы. Преобразование организации предполагает глубокое понимание творческого духа и нужд организации; вам потребуется сила, смелость и настойчивость и даже умение удивляться и веселиться. Этот подход был проверен в условиях лучших корпоративных инноваций и подтвердил свою способность трансформировать творческую энергию и повышать производительность группы до максимума. Семь Страстей – это не рецепт, которому надо следовать, добавляя конкретные ингредиенты в строгом порядке. Это скорее философия, которая призвана вдохновить вас и мотивировать каждого лидера на создание атмосферы, в которой инновация будет процветать.

Личный опыт

Противостояние искусства и науки

Впервые с творческими натурами я познакомилась еще в своей родной Колумбии. Творчество незаметно вошло в нашу жизнь и стало ее неотъемлемой частью. В свои сорок моя мама – будучи все это время домохозяйкой, наслаждающейся и прекрасно справляющейся со своей ролью, – заинтересовалась искусством и культурой. Будучи подростком, она посещала художественные курсы и подумывала о том, чтобы провести пару лет в Италии, чтобы глубже окунуться в эту атмосферу, однако Вторая мировая война изменила все планы. Спустя двадцать лет ее интерес к искусству вновь пробудился. Она поступила в художественный институт, брала вечерние уроки, подружилась с местными любителями искусства, и вскоре наш дом стал «интеллектуальным» центром города. У мамы в гостях частенько бывали известные колумбийские художники и интеллектуалы, а также их коллеги со всего мира. Фернандо Ботеро – колумбийский художник; Евгений Евтушенко – русский поэт; Мануэль Мехиа Вальехо и Оскар Эрнандес – колумбийские писатели и Ла Чунга – аргентинский танцор – стали привычными именами для меня и моих родных, кто видел всех их впервые и впоследствии общался с ними.

В то время они еще не были известными художниками или выдающимися писателями, но любовь к своему делу, способность следовать внутреннему голосу были неоспоримы. Я прекрасно помню бурные дискуссии, яростную критику и оживленную реакцию на новые идеи или предложенные технологии. Страсти накалялись, но, как бы остро ни вставал вопрос, на следующий день все снова возвращались и все начиналось сначала. Для всех этих творческих людей – художников, писателей, скульпторов, танцоров, поэтов, искусствоведов – общение было источником энергии и вдохновения, а мнения других – источником идей.

Эти воспоминания всплыли в моей голове, когда я окунулась в мир корпоративных инноваций и осознала, как важно уметь создавать атмосферу разумного конфликта. В начале 80-х я пришла работать в компанию «Корнинг Инкорпорейтид» (Corning Incorporated). Это один из американских титанов, разрабатывающих и производящих ключевые компоненты для современных технологий. Компания начала свою историю еще с появления электрической лампочки Томаса Эдисона и вступила в эпоху телекоммуникаций с применением оптического волокна и многих других изобретений, изменивших мир. В «Корнинг» я попала в исследовательский отдел, который занимался изучением новых тенденций. Мы практически были предоставлены сами себе, лишь изредка получая указания, но абсолютно никаких претензий со стороны руководства. Мы вдохновлялись идеями друг друга, и этого было достаточно.

Через три года исследовательской работы я была переведена в отдел развития и за мной закрепили проект по керамическим субстратам для автомобильных выбросов – очистка выхлопных газов перед выбросом в атмосферу. Имея за плечами 15-летний опыт в области керамических субстратов для контроля выбросов автомобильной индустрии, «Корнинг» столкнулась с быстрыми переменами, требовавшими столь же быстрого ответа от лидера в этой области. Улучшение термостойкости и возможность контролировать свойства стали приоритетными направлениями компании. Ученые, ответственные за данный проект, полагались на разработки предыдущих лет, но это не сулило прорыва. Присоединившись к проекту, я взглянула на субстраты по-новому, используя основы геологии в сочетании с тонкостями стеклокерамики, которую десятилетиями ранее изобрели ученые «Корнинга».

Мои выводы в корне отличались от всеобщего понимания… Вместо диалога или страстной дискуссии, которых я ожидала, я поняла, что никто: ни мои коллеги, ни старшие научные сотрудники, отвечавшие за разработку данной теории, – не были заинтересованы в том, чтобы дать мне возможность высказать свою точку зрения. Я выдвигала новые гипотезы, основанные на знакомых мне методиках, но, как это обычно бывает в науке, – никакой уверенности в своей правоте. Я просто руководствовалась интуитивным видением на основании своих сведений. И тяга к реализации этой идеи была движущей силой.

Я чувствовала, что мои гипотезы не воспринимались всерьез во время обсуждения с руководством, не учитывались в отчетах и просто высмеивались. Не получив поддержки и пытаясь найти доказательства моих гипотез – при этом не желая терять самоуверенности, – я пыталась найти поддержку у других старших научных сотрудников нашей лаборатории. Я обсуждала свои гипотезы с опытными учеными в области стекла, объединилась с физиками и программистами для моделирования системы, заручилась поддержкой статистика для сравнения своих данных с многолетними показателями производства и попросила поддержку аналитического отдела для проверки моих гипотез.

Их анализы и дискуссии помогли мне собрать воедино мои наработки и сохранить здравомыслие. Я смогла ясно увидеть конечную картину и довольно хорошо понять систему для того, чтобы предугадать результаты экспериментов, а затем доказать их. Я ощутила прилив сил, и я смогла доказать возможность достижения того результата, в котором нуждалась «Корнинг»: увеличение механической прочности с одновременным снижением теплового распространения. Это был успех.

Но, несмотря на все мои усилия, я не была услышана, и мое разочарование только усугубилось. Я осознала низкий уровень доверия своих коллег и неспособность наладить с ними диалог. Поэтому от Джо Сорелли, руководителя проекта, я не ждала утверждений о правоте моих теорий, а наоборот – просила дать мне время для рассуждений, довериться моим гипотезам и поверить в мои знания и опыты, о которых я рассказала своей команде. Иными словами, дать мне простор, уважение и поддержку.

Но Джо, компетентный, веселый парень, которого все, включая меня, любили, был сбит с толку, пытаясь понять, насколько трудна может быть такая ситуация для творческой натуры. Он был меж двух огней; мои коллеги также подходили к нему, жалуясь, что я не в состоянии воспринимать их критику. И хотя ему была очевидна польза разногласий, являющихся движущей силой в научных исследованиях, ему было трудно определить ту грань, когда споры становятся причиной разрушения, когда творческого человека отстраняют от исследований из-за личных взаимоотношений в коллективе и что случается, когда лидеру не удается создать атмосферу единения. Не сказать, что Джо не пытался, но не проявлял особого энтузиазма. Он не придавал особого значения мнениям сотрудников, которые по-разному понимали систему. И также ему не удалось создать ту самую атмосферу единения и взаимоуважения.

Боль становилась сильнее с каждым днем. Мне стали сниться одни и те же сны, в которых я была незащищена, окружена кем-то. Суть была ясна. Общительная Лина, которую я знала, даже не хотела приходить на общие сборы или отмечание Рождества в офисе. Поэтому я сделала то, что, пожалуй, делают все сообразительные люди в подобных ситуациях: я стала искать работу вне «Корнинг». Решение далось мне непросто, ибо мы с мужем были людьми, нацеленными на карьеру, наши маленькие дети большинство времени проводили в школе. Но оно того явно стоило, ведь вся моя энергия просто испарилась. Мое первое интервью в крупной компании состоялось в штате Делавэр, когда Дональд Джеймсон, ставший затем руководителем исследовательской группы в области стекловолокна, внезапно появился на пороге моего кабинета и предложил мне перейти в его группу. В 80-х лаборатория была куда меньше, чем сейчас, и менеджеры знали своих коллег из других групп достаточно хорошо. Он видел мои презентации по некоторым исследовательским проектам, и, без сомнения, старшие специалисты, к которым я обращалась за советом, уже дали ему свои рекомендации. Его предложение было более чем кстати. Более того, должность, которую он мне предлагал, была подотчетна Марку Хьюлетту, научному сотруднику, который был не только на вершине технического эшелона, но и представлял собой очень интересную личность, способную привнести свою мудрость в любую ситуацию. Мудрость, которая будет служить мне опорой и вдохновением на протяжении многих лет. И все же я не чувствовала, что ухожу с триумфом. «Тебя хорошенько помяли», – сказал мне директор группы разработчиков. Моя уверенность в себе пошатнулась, мое вдохновение внезапно угасло. Я потеряла уверенность в себе, была обессилена и сгорала от стыда за переход в другое место.

Некоторое время спустя, когда мне поручили маленькую группу исследователей, стало очевидно, что мне необходимо создать атмосферу, где ценился бы и развивался здоровый конфликт, но также вовремя прекращался, как дискуссии из моего детства. Хотя и мой опыт таких крайних методов был болезненным для меня, Джо Сорелли преподнес мне мой первый незабываемый урок, показав, насколько важен здоровый и продуктивный конфликт. Когда я начала управлять группами по внедрению технологий и узнавать их не как коллега, а как их лидер, все мои детские воспоминания тут же вернулись. У меня было дежавю, только с некоторыми изменениями: абсолютно иная обстановка, атмосфера науки и технологий, не сравнимая с искусством и литературой, и команда во главе, а не отдельные личности. Но было что-то, что объединяло эти два мира, – манера поведения участников, их энтузиазм, сила убеждения и, безусловно, эго каждого из них. И было очень важно дать свободу творчеству и позволить ему раскрыть свой потенциал, как это смогли сделать артисты и писатели, в отличие от моего первого проекта. Кроме того, необходимо было научиться понимать, когда спор – существенная сила в научном и творческом открытии и продвижении – становится бессмысленным. Если маленький конфликт может быть полезным, а большой – разрушительным, то где эта тонкая грань? Как руководителю справляться с творческой командой, не справляющейся со своими обязанностями? Этими вопросами задавался Джо, и именно они оставили неизгладимый след в моей памяти. Пройдет много времени, прежде чем мы обменяемся мнениями и он выскажется обо мне уже в процессе написания этой книги: «Вы проделали большую успешную работу. Ваша изобретательность и упорство помогли другим взглянуть по-иному на ситуацию. Тем не менее вам пришлось почувствовать себя угнетенной, ненужной и оскорбленной. Проект имел успех, но компания почти потеряла вас. Я осознаю, что это было провалом. Но я бы не хотел, чтобы вы подумали, что это все произошло из-за бездействия».

В моей голове возник вопрос: каким образом можно создать модель, в которой будет место для всех мнений? Где персонажи всегда будут возвращаться к началу, чтобы попробовать еще раз? Где обмен станет источником энергии и вдохновения, а реакция окружающих – источником идей? Где эго и гордыня не становятся у тебя на пути? Где конфликты разрешаются и где не будет ушедших безвозвратно?

Удивительно, но факт – годы спустя мне доверили нести ответственность за группы, занимающиеся исследованиями как раз в этой области, и, чтобы оставаться честной и беспристрастной, я держалась подальше от того, что когда-то было моим исследованием. Мне пришлось ждать почти четверть века, чтобы узнать, что мои идеи все-таки были использованы в последующей работе. Я уже собиралась уходить на пенсию после выматывающей борьбы с агрессивной формой рака груди, когда Люк Пападакис, статистик, с которым я консультировалась в прошлом, – человек, чей открытый ум и научное любопытство всегда заставляли меня чувствовать себя удивительно комфортно, – появился на моей прощальной вечеринке и, не без горечи, поделился своим опытом. Он объяснил, как, основываясь на моем понимании системы и предложенном мною графике сжигания, они поняли, как сделать это правильно, и в итоге теперь завод может перестроиться и предлагать гораздо больше услуг.

Год спустя, когда я общалась с некоторыми коллегами по поводу содержания моей будущей книги, Джо Сорелли сказал мне: «Твое открытие, которым я теперь пользуюсь, было одним из самых важных в этой области и позволило нам оптимизировать график сжигания, понимая, как контролировать размер кристаллов и микротрещин. Мы использовали это и в субстрате, и в процессе фильтрования, особенно при разработке новых составов. Твои идеи значительно повлияли на ход работы. Я подозреваю, что тебя так никто и не поблагодарил за это. Я пытался упомянуть это в своей речи, но, видимо, было уже поздно. Главным провалом было то, как это повлияло на тебя и на всю команду. Когда все закончилось, мы поняли, что потеряли важного и творческого союзника, а также потратили много энергии на пустые споры. В конечном итоге, твои старания вылились в большой успех, и ты должна гордиться этим. Кроме того, то фундаментальное понимание, которое ты нам дала, было очень важным прорывом. Из этого получилась бы великолепная научная работа, но, по соображениям безопасности, мы бы не дали ее опубликовать. Слишком ценная информация».

Это было еще одним напоминанием о том, почему так важно давать свободу той страсти, которая движет творческими людьми, ведь они знают все интуитивно и часто опережают свое время на пути к новым возможностям. И да, Джо прав, сегодня я действительно горжусь своей работой, хотя тогда я чувствовала только, как угасает мой творческий порыв. И сейчас я не могу перестать вспоминать последние строчки из романа Эрнеста Хемингуэя «И восходит солнце»: «Как бы нам хорошо было вместе…»

Часть 1

В кольце огня

Любой, кто был в окружении творческих личностей – художников, писателей, музыкантов, – знает: большинство из них сильные и даже конфликтные персонажи, которые преодолеют все на своем пути, чтобы достичь поставленной цели. Желание реализовать их внутреннее состояние порой бывает сильнее их самих, и поэтому сегодня у нас есть возможность насладиться их творениями. Сразу вспоминаются такие художники и писатели, как Винсент Ван Гог и Эрнест Хемингуэй. Многие из них не продали ни одного своего произведения и не получили признания при жизни, и нам остается только догадываться, какой глубокий смысл они пытались передать. Но даже тогда, когда обеспечены лучшие условия для творчества, характер, эго, неуверенность и зависть рождают конфликт. Хотя мир, созданный Медичи, и вызывал зависть у окружающих, двум гениям той эпохи – Микеланджело и Да Винчи не удалось избежать соперничества.

Узнать и понять творческих людей

Креативность подобна огню, и вам нужно полюбить ее и извлечь из нее пользу. Страх перед управлением творческим потенциалом творческих ученых приведет лишь к упущенным возможностям. Не бойтесь творить и освобождать энергию и креативность, которые откроют вам мир новых возможностей. В большинстве случаев это не так просто. Мы не говорим о коллективе, где все добры и приветливы, уважают мнение окружающих и ничего неожиданного не происходит. Нет. Все намного сложнее: речь идет о понимании каждого из участников, кем они являются, откуда пришли, что ими движет и что они могут привнести для достижения результата. И понимая все это, лидерство, освобождающее креативность, рассказывает о том, как справиться с конфликтом – не препятствовать его появлению, а вступить с ним в схватку и достойно управлять процессом и его участниками.

Двойная обязанность

Уравновесьте лица, чтобы понять динамику команды

Питер Мюррей, волевой и талантливый ученый, один из моих первых подчиненных, с которым мы работали во время расширения исследовательской группы в области стекла, добиваясь поставленных целей для роста компании «Корнинг» в середине 1990-х годов, как раз и олицетворял пламя творчества. Будучи нанятым одной из национальных лабораторий в середине его карьеры, его рвение ко многим вещам было ощутимо с первого дня интервью. У него был широкий круг интересов, и он преуспевал во всем, что делал, от игры на фортепиано до понимания сложных систем стекла и прогнозирования изменения состава или приготовления любого блюда и дискуссии на любую тему. Веселый, вежливый и решительный, его присутствие ощущалось сразу, как только он входил. Во время его интервью кто-то прокомментировал: «Он слишком хорош для «Корнинг». Он не останется там надолго». Было ясно, что он победитель, и также было понятно, что у нас в руках хорошая перспектива для совместного достижения успеха с «Корнинг».

Я поручила ему проект по решению проблем производства жидкокристаллических дисплеев в «Корнинг». Несколькими годами ранее «Корнинг» разработала способ получения ультратонкого стекла наивысшего качества на рынке, которое на сегодняшний день используется для производства специального тонкого стекла для экранов как больших жидкокристаллических мониторов, так и для компьютеров и смартфонов. Когда мы наняли Питера, «Корнинг» открыл новые возможности для рынка, которые сегодня представляют собой ведущий бизнес для корпорации.

LCD стекло, продукт премиум-класса, разработанный для установки на нем полупроводников и цветных фильтров, имело четкие требования, не принимающие неровностей на поверхности. Один дефект, способный блокировать любой пиксель на листе стекла шириной в метр, делает весь лист непригодным к использованию. По сравнению с сегодняшним днем, когда у «Корнинг» есть четыре завода-производителя в четырех разных странах и большой потенциал для развития, в середине 1990-х вся надежда возлагалась лишь на единственный завод в США. В те времена это был один из двух заводов мира, который производил специальное ультратонкое стекло для экранов. И это был тяжелый процесс, повлекший за собой появление крошечных кристаллов, поверхностных дефектов и сделавший огромные стеклянные листы непригодными. Мы изо всех сил пытались найти ошибку в исследовании и производстве, когда к нам присоединился Питер со своими свежими идеями, которые он начал активно внедрять, не оставив другим шанса быть услышанными. У него было четкое видение, опыт и способность убедить остальных согласиться с его аргументами. Другие члены команды, с иными взглядами и меньшим рвением к активным действиям, были обречены. Он взял на себя исследовательскую часть проблемы и был также готов взять ответственность за развитие на производстве. Было очевидно, что он имел знания и опыт, которые могут привести нас к решению, поэтому вопрос состоял в следующем: сможет ли команда выжить с ним? И сможем ли мы справиться без него?

Чувствуйте себя комфортно во время конфликта и с легкостью относитесь к нему

Творческими и влюбленными в свое дело очень трудно управлять. Их эго заставляет их превращать свое видение в реальность, даже если это создает конфликт, который может случиться даже при самых благоприятных обстоятельствах. Управление творческой группой означает уметь использовать этот конфликт и управлять им для извлечения выгоды, не отвлекая при этом от рабочего процесса. Даже если ваша большая корпоративная культура не поощряет, не одобряет или даже не терпит никаких разногласий или споров, это ваша работа как менеджера создать атмосферу, где можно бросить вызов товарищам по команде, поспорить, не согласиться и, в конечном счете, прийти к наилучшему решению.

Если творческие личности могут находиться в противоречии с самими собой, то представьте конфликт, который может возникнуть, когда сильные личности с различными подходами и мнениями, управляемые собственным творчеством, объединятся в одну команду. Вы получите расхождения во взглядах, столкновения позиций и напряженность обстановки. И если вы еще не прошли через это, то, пожалуй, уровень контроля в вашей организации достаточно высок, чтобы справляться с разногласиями. Но именно тогда приходят хорошие идеи, которые кардинально отличаются от намеченного плана. Попытка остаться в стороне и не участвовать в происходящем оставит вас вне игры и далеко от цели. Как лидер, именно вы должны начать узнавать людей, их реакции и ожидания и понять их роль в команде. У вас есть свобода действий, и вы можете начать с самоуправления и самосознания. Понимание каждого человека и то, как он или она относится к другим, должно быть вашим основным принципом. Нужно уметь правильно относиться к конфликту, понимать, что споры и дискуссии также необходимы науке, как и сам эксперимент, и принимать активное участие в управлении конфликтом, сидя за столом переговоров.

В случае с Питером я взвесила все возможные варианты: исполнять роль проектного и исполняющего лидера одновременно – долгосрочное решение, далекое от идеала, или привести в команду ученого с единственной целью ослабить напряженность и улучшить отношения между главными участниками или применить буддистский подход, чтобы помочь членам команды познать самих себя. Как лидеру мне необходимо было влезть в конфликт и разрешить его.

Из-за серьезности производственной проблемы, которая препятствовала поставке нового состава компании на развивающийся рынок, и видя огромный потенциал Питера как участника, было необходимо снять все запреты. Зная его достаточно хорошо для того, чтобы понять его интеллектуальные возможности, яркую индивидуальность и потребность в уважении и признании, и являясь ответственным в функциональном подразделении по исследованию стекла, я взяла на себя роль руководителя проекта, чтобы создать атмосферу, где каждый будет услышан. Было важно оставаться сильной, но заботливой и понимающей, быть вдохновляющей, но не теряя при этом твердости. Хотя это не было стабильным долгосрочным решением, я управляла проектом, созывала совещания, определяла повестку дня и назначала сроки. Но самым главным в повседневной работе оставалось то, что я была ответственна за развитие отношений, за оценку различных аргументов, за возможность открыто обсуждать вопросы и быть услышанной и, самое главное, за то, чтобы потенциал Питера, ведущего проект, не подавлял других участников.

Те, кто успешно реализовал свою идею из стадии разработки в стадию производства, отлично знают, как важно поддерживать постоянную связь и непрерывное общение между исследователями, разработчиками и производителями. Однако выдающаяся личность Питера и его глубокие познания о стекле сразу же выявили все те моменты, в которых Крис Каннигэм – специалист по стеклу, ответственный за техническое сообщение между исследователями и производителями, – был недостаточно уверен. В группе разработчиков Крис был одним из первых ученых, которые попали под мое руководство, когда я только получила должность научного руководителя. Как у состоявшегося ученого с богатым практическим опытом и внушительным списком достижений в сфере создания стекла, у него было стойкое чувство некоего превосходства в композиционной сфере, применимой к витринным стеклам. Это чувство вполне объяснялось тем фактом, что ему довелось работать под руководством одного из пионеров данной области. Однако, обладая в большей мере практическими знаниями, нежели прочной теоретической базой, как Питер, Крис немедленно увидел в нем угрозу, на которую среагировал соответствующим образом – одновременно пассивным и активным сопротивлением. Будучи спокойным человеком, Крис вел насыщенную жизнь вне лаборатории и много времени посвящал своей ферме. Стоит заметить, что это его увлечение разделяли многие сотрудники исследовательской группы, для которых расположение компании «Корнинг» на севере штата Нью-Йорк, в его аграрной части, являлось прекрасной возможностью заниматься своим любимым делом как внутри лаборатории, так и за ее стенами.

Таким образом, сформировалось небольшое сообщество «ученых-фермеров», которых объединяли общие интересы и взаимное доверие. Именно эта уникальная связь позволила нам найти ключ к решению проблемы непонимания, возникшей внутри коллектива. Я попросил Рика Ларедо, исследователя стекла, входившего в состав группы «ученых-фермеров», присоединиться к нам с одной-единственной целью – помочь наладить отношения между исследователями и разработчиками. Я четко объяснила ему сложившуюся ситуацию и то, какие надежды я на него возлагаю.

Задание было не совсем обычным: ученые должны заниматься наукой, а не работой с кадрами – для этого, собственно, существует отдел кадров. В этом-то и состоял весь риск. Не имея конкретной технической ответственности, какие именно результаты должен был показать Рик в конце года? Я работала с исследовательской группой больше года, и к этому моменту у нас уже имелось понятие общей цели, командной работы, осознание того, что вместе мы можем сделать невозможное возможным. Мы рисковали очень многим, но Рик согласился без тени сомнения. Уже имея теплые дружеские отношения с Крисом, он вскоре построил такие же взаимоотношениям между группами исследователей и разработчиков, которые с радостью и облегчением приняли его в свою команду, понимая, что теперь у них есть прочное связующее звено. Однако на мне лежала ответственность создания для Рика пространства и возможностей для его личного карьерного роста и самореализации, и я должна была отнестись к этому серьезно. Я должна была убедиться, что роль пособника в общении между командами не поглотит его полностью и не будет длиться слишком долго, что у него останется время и возможность работать над тем, что для него важно. Совместно мы смогли сбалансировать все условия, и со временем Рик Ларедо стал отцом технологии стеклобандажа в «Корнинг».

Крис пошел по другому пути, выбрав сферу взаимодействия с клиентами и со временем став одним из главных приверженцев технологии производства стекла. В своей мягкой манере, вооруженный четким пониманием задачи, он стал надежной опорой для своих клиентов, помогая им адаптировать новое стекло под новые условия его применения, диктуемые технологиями индустрии.

Мы никогда не ставили целью игнорирование конфликта, уход от разногласий или горячих споров и никогда не будем. Скорее наоборот, мы всегда старались направить энергию противоположных точек зрения в мирное русло и на продвижение команды вперед. И несмотря на то, что это было крайне утомительно для меня и отнимало очень много времени – ведь моей основной задачей являлось управление исследовательской группой – я продолжала управлять командой и должна сказать, что наши дискуссии были более чем жаркими. Мы не уходили от конфликта и не пытались его подавить. Работа над проектом была долгой и напряженной, перед нами стояло много неразрешенных проблем. Нас окружало огромное количество людей, от исследовательской группы до разработчиков, инженеров и производителей, и в конце концов решение проблемы требовало участия всех сторон: состав стекла был изменен, были внесены соответствующие инженерные изменения в оборудование и процесс производства. Но мы достигли стадии «творческого конфликта», которая позволила всем внести свою лепту в общее дело, и только так мы смогли найти решение, которое действительно сработало.

Когда эти два элемента ведения проекта и общая динамика группы были направлены в нужное русло, нами было найдено решение имевшейся производственной проблемы, что позволило «Корнинг» выйти на рынок и подарить миру масштабное производство LCD-телевизоров значительно больших размеров. Что еще более важно, неуемная энергия Питера и его заразительный энтузиазм заработали ему доверие среди производителей, которое впоследствии позволило ему настоять на исследовании новых возможностей производства высокоточного листового стекла. Мир дисплеев и телекоммуникационных технологий, который мы знаем сегодня, обязан своим существованием упрямству одного прямолинейного ученого, который не боялся высказывать свое мнение и отстаивать высокие стандарты производства. Ученому, который не был сломлен своим окружением.

Для меня это было отличным завершением нескольких месяцев напряженных телеконференций и ежедневных встреч с командой разработчиков состава стекла и представителей производства – даже во время моего отпуска с семьей в Колумбии. Я следовала за своей интуицией и здравым смыслом, потому что, как многим молодым менеджерам по всему миру, известно – не существует сборника правил, говорящих тебе, что и как нужно делать. Для меня и для многих таких же, как я, это был процесс обучения на ходу. Один за одним, я научилась складывать кирпичи так, чтобы в итоге получился прочный фундамент.

Однако, если вы справляетесь с конфликтами и столкновениями характеров ваших коллег, это не всегда означает, что вы идете на компромисс. Да, безусловно, было бы гораздо проще дать зеленый свет суперзвездам вашей группы и позволить им самим решать. Это было бы логичной наградой за их вклад в общее дело. Но это никоим образом не подпитывает культуру индивидуальной ответственности, наличие которой является критическим условием для доверия. И, так же как и «domestiques» – «дополнительные» члены велосипедной команды Tour de France, чьей непосредственной задачей является обеспечить попадание «звезды» на заветный пьедестал в конце изнурительного трехдневного заезда, – должны полностью доверять своему лидеру, чтобы добросовестно отдать ему всю свою силу во время подъемов по Альпам, так же и технологическая команда должна иметь доверие к своим коллегам, чтобы пойти за идеей, которая на первый взгляд кажется абсолютно безрассудной. Поэтому, как лидеры, мы должны требовать взаимного уважения и прививать культуру индивидуальной ответственности – начиная с самих себя и не допуская исключений. Самые светлые научные умы тоже способны на проявление высших форм этического поведения, так что, даже если процесс становится болезненным, не идите на компромисс.

Главный инструмент

Самоконтроль через осознание

С решением проблемы производства в технологическом отделе работу можно было считать оконченной. Однако, если бы мы остановились на достигнутом, наша конечная цель – создать среду, в которой инновации процветают и приносят свои плоды, – ускользнула бы от нас и, что не менее важно, изобретение Питера в частности и потенциал его карьеры в целом не смогли бы раскрыться в полной мере. Понимание своей роли в конфликте было для него не менее важным, чем поиск его решения. Именно в этот момент в игру вступает «гуру».

Его звали Даса, и я впервые встретилась с ним, когда он возглавил группу менеджеров на семинаре по оценке персонала по системе 360 градусов во время их ежегодной аттестации. Это был мой первый год работы в качестве менеджера, и вся полученная информация была для меня полезной, включая то, какой акцент он делал на понятии самоанализа. Я стала просить его о помощи в разрешении конфликта, сложившегося в группе. Имея за плечами степень доктора исторических наук Йельского университета и несколько лет опыта на факультете в Корнелле, он стал для меня незаменимым источником литературы по лидерской динамике на рабочем месте, повышению производительности труда, философии, психологии и прочему. Предпочтение он отдавал актуализации человеческого потенциала на рабочем месте, и хотя конфликтное регулирование не являлось его любимой темой, культивирование самосознания у лидеров и подчиненных являлось частью его работы.

Данная часть конфликтного регулирования, а конкретно проведение человека через процесс обретения самосознания, никогда не была простой. Или быстрой. Она требует проницательности, упорства и, что важнее всего, желания обрести самосознание. По сути своей, все начинается с принятия соглашения о том, что в процессе есть заинтересованность, затем проводится сбор информации по поведению человека и того, как оно влияет на других, после чего следует несколько коуч-сессий. Продолжительность такого взаимного сотрудничества определяется исключительно аппетитами самого человека. Я сама продолжала работу с Дасой в течение многих лет, даже после того, как поняла, что первое и главное качество, которым должен обладать лидер, – это самосознание. В случае Питера данные отношения были похожи на качели.

Из этой работы Питер понял, что его принимают таким, какой он есть: талантливым исследователем, очень часто предлагающим действительно стоящие идеи и новые пути решения сложных проблем. Он понял, что люди воспринимают его как энергичного человека, распространяющего заразный энтузиазм и оказывающего на своих коллег исключительно хорошее влияние. То, что он наслаждался сотрудничеством с другими учеными и демонстрировал неподдельный интерес к обучению молодых коллег, также было очевидным. Все это не было для него сюрпризом, так же, как не было сюрпризом и то, что он был настойчивым, смело высказывающим свою точку зрения человеком, который всегда отстаивает высокие технические стандарты. Главной целью работы для Питера являлось осознание того, что те качества, которые делают его источником мощной позитивной энергии, могут иногда качнуться в другом направлении и вызвать поведение, которое бросает тень негатива на его вклад в общее дело. Пожалуй, самым большим сюрпризом для него стало то, что хотя его и воспринимали как позитивный элемент в оспаривании статуса-кво и стирании барьеров между его работой и работой других, его неуемная энергия была слишком ошеломляющей для сотрудников с более спокойным нравом. Будучи в выигрышной позиции, он не уделял достаточного внимания этому моменту.

Питер стал работать над причинами колебаний настроений и концентрировать свою энергию вокруг более выраженных форм поведения. Спустя всего несколько месяцев были заметны первые положительные результаты. Это было только начало его пути, работа продолжалась по мере того, как он был к ней готов в течение еще долгого времени. Результаты не заставили себя ждать. Питер оправдывал все ожидания, и он и «Корнинг» получали очевидную взаимную выгоду. Сегодня, спустя почти пятнадцать лет с момента первого собеседования, достижения Питера привели его на высшую ступень технической карьерной лестницы «Корнинг» – стипендиат, занимающийся исследовательской работой.

Формы поведения проявляются в нас в течение всей жизни, формируясь в раннем детстве, влияя на нас даже тогда, когда мы об этом не подозреваем, определяя наши реакции на каждодневное общение. Наша роль, как лидеров, постараться привести людей к попытке достигать самосознания до тех пор, пока он чувствует потребность двигаться вперед. Именно в этом лежит наша мудрость: в создании пространства для исследования, в котором те, кто готов к поиску, могут двигаться вперед, а те, кому еще нужно время, могут позволить себе эту роскошь; и, конечно же, в формировании пути через глубокое понимание самих себя и осознание того, как наши реакции влияют на тех, кто находится рядом с нами. Не то является усилием, что приносит мгновенные результаты, а то, что ведет к долгосрочным и осязаемым плодам для компании в целом и для каждого отдельного человека, являющегося ее частью.

Найдите в себе смелость

Конфликт может проявляться по-разному, влияя на ежедневный быт всех членов команды, определяя то, как они общаются друг с другом, отражаясь на среде во всей организации, на проектах и результатах. И наличие смелости, гибкости и терпения в его решении является определяющим фактором формирования атмосферы всей организации. Если оставить конфликт неразрешенным, он может погубить все попытки создать позитивную среду, он может поделить коллектив на два противоположных лагеря, пошатнуть всеобщую уверенность в себе и мотивацию. Элементы решения проблемы должны быть такими же уникальными, как личности, в нее вовлеченные, и здесь ни в коем случае нельзя ставить всех в один ряд. Иногда для решения проблемы вам понадобится всего лишь заглянуть к кому-нибудь в офис на пару слов, а порой придется работать в течение нескольких месяцев. Именно смелость, толкающая вас в огонь конфликта, ведущая к его решению, несмотря ни на что, создает культуру доверия, которая лежит в основе плодотворной, успешной организации. Доверие, потому что вы знаете: вам дадут пространство для действий. Доверие, потому что вы знаете, ваш голос будет услышан. Доверие, потому что вас поддержат. И наконец, доверие, потому что и у старших и у младших членов вашей команды есть осознанность. Только доверие создает условия для победы, потому что оно вызывает желание внести свой вклад, сделать чуть больше и чуть лучше, отблагодарить своего лидера за то, что он удержал то, что огонь мог разрушить.

Управлять личностями и всяческими проявлениями их характеров совсем непросто. Для этого требуется смелость, внутреннее спокойствие, гибкость ума и такт. Смелость, чтобы понять, что управление характерами не означает компромисс и что создание не подлежащих критике личностей означает разрушение той атмосферы, которую вы пытаетесь создать: атмосферы уважения, осознанности и доверия, которые должны вести группу вперед. Внутреннее спокойствие, чтобы оставаться отстраненным во время общения. Гибкость ума, чтобы относиться к каждому человеку так, чтобы это было результативно для всех. И наконец, такт для того, чтобы уметь доносить свои мысли, не раздувая при этом конфликты, а получая результаты.

Все должны воспрянуть

Значимость привлечения бунтарей

Пол Дженетти был матерым физиком, наделенным светлым умом, харизматичной натурой и широким кругом интересов, от литературы до танцев и волейбола. В технологической группе именно у него было наибольшее количество патентов, что позволило ему позиционировать себя как влиятельную силу в лаборатории. Будучи уже стипендиатом, он был волен начинать любые проекты по своему выбору и высказывать свое мнение на любой счет, что и делал с превеликим удовольствием. С гордостью он заявлял, что «им никто не может управлять», и надо признать, либо из уважения, либо из страха, но менеджмент действительно обходил его стороной. Его влияние было не только заметно, но и ощутимо для всей лаборатории.

Я познакомилась с ним в начале своей карьеры, и со временем, через долгие разговоры в его офисе, мы прониклись взаимным уважением друг к другу. Сферой его деятельности являлось стекло, поэтому он общался с нашими учеными и жонглировал своим научно обоснованным мнением так же, как и чувствами. Из-за этого общения он был неофициальным членом нашей группы, а из-за его обширного влияния для меня было принципиально важно, чтобы он понимал наши ценности и вел себя соответственно. Однако он мне не подчинялся. Однажды, во время конфликта с одним из адвокатов по патентам, Пол потерял контроль и словесно оскорбил его из-за патента, который разрабатывался для его изобретения. «Ну, это же Пол», – подумали все и оставили его в покое.

Однако и я, и директор патентного отдела сочли такое поведение недопустимым. Это никоим образом не выказывало уважения, доверия и других важных для нашей команды вещей и, кроме того, подавало плохой пример для младших сотрудников. В плане конфликтности данная ситуация не была сложной. Сложность скрывалась в личности человека. Решение проблемы заключалось в двух визитах в офис – моем визите и его визите.

Моей главной задачей для Пола было восстановление отношений с патентным отделом, но под ней скрывалась более обширная цель – заставить Пола наконец почувствовать себя лидером, которым он себя провозгласил, а не бунтарем без конкретной цели, подвести его к осознанию своих действий и понимаю того, что в нашей работе успех зависит от взаимного доверия. Более того, мне хотелось поднять эту осознанность на новый уровень и показать ему, что лидер может быть великодушным, что извинения и принятие своей вины в конфликте может сделать тебя только сильнее. Его острый ум вовлек его в диалог, за умом последовало сердце. И Пол сделал необходимый шаг вперед.

Если Питер расширял грани моего терпения и спокойствия, то Пол действовал на меня совсем по-другому. Снимая образовавшееся напряжение, я вдруг обнаружила себя лицом к лицу с ситуацией, на которую, честно говоря, проще закрыть глаза. Однако искренняя вера и в Питера и Пола, в то, что они действительно представляют неоспоримую ценность для нашей группы, для наших целей и для всех нас, в обоих случаях поддерживала мою решимость на плаву. И мои знания о них позволяли мне понимать, насколько далеко я могу с ними зайти.

Позвольте творческим людям быть самостоятельными

Конфликт – это встреча двух противоположных мнений, словно боксеров на ринге, окруженном зеваками, наблюдающими за каждым движением и постоянно встревающими то с комментариями, то с поддержкой для той или иной стороны. Добавьте к этому упрямство ученого ума и неудержимость творческого духа, и вы получите полыхающий костер, который может сжечь все дотла, если оставить его без присмотра. Чтобы справиться с таким огнем, нужно в первую очередь унять враждебный элемент. Но наша цель как лидеров – помогать людям достигать своих целей. Всем людям, не только враждующим сторонам. Да, отчасти это значит подведение людей к ответственности не только за свои результаты, но и за свое поведение, за выказывание уважения к окружающим, но это также означает, что мы должны поддерживать их в поиске движущей силы, в освобождении этой силы и направлении ее в созидательное русло.

Поиск своей энергии

Путь от самосознания до уверенности в себе

Вэнди Ли была милой миниатюрной американкой азиатского происхождения с немного детским лицом и беспечным восприятием жизни, которой больше подходила роль модели на подиуме, нежели ученого в стенах одной из самых высокотехнологичных лабораторий в стране. Вскоре после того, как мы приняли ее на работу, она получила задание исследовать экзотическое порошкообразное стекло на основе меди, которое служило для связки между собой частей тонкого стекла, используемого в фотонике. Вэнди столкнулась с проблемой того, что не могла утвердиться среди коллег как специалист, так как многие считали, что она не соответствует стандарту. Исследовательская группа состояла из разных людей с совершенно разными характерами и представлениями о жизни, и более сильные личности стали подавлять Вэнди с ее мягким темпераментом. Она чувствовала, что «тяжелая артиллерия», сильные, волевые и укрепившиеся на своих позициях звезды исследовательской группы ей совсем не рады. Вспоминая об этом спустя несколько лет, она говорила, что у нее складывалось ощущение, будто «коридоры лаборатории были маловаты для их эго».

Для меня все было предельно ясно: вместо того, чтобы менять уже сложившуюся группу и пытаться смягчить ее яркий темперамент, следовало научить Вэнди пробивать себе дорогу самой, искать свою внутреннюю силу и давать ей выход. Это определенно пригодилось бы ей и в будущем – при работе с еще более сильными партнерами, при решении жизненных проблем, которые неизбежно возникнут на ее пути, она будет знать, как использовать свою творческую энергию и каким образом направить ее в правильное русло. Помню, что я часто говорила тогда, что понимаю, что мне не удастся сделать ее мир стерильно чистым. Но, по крайней мере, я могу помочь ей развить сильный иммунитет.

Под чутким руководством Дасы Вэнди исследовала свою уверенность в себе, способы самовыражения и собственные страхи. Она поняла, что ее мягкий нрав может быть воспринят ошибочно, как отсутствие внутренней силы, а жизнерадостный настрой как признак неимения цели. И она была полна решимости войти в огонь своих проблем и бороться с ними, чтобы больше не позволять им сдерживать ее, никогда. В качестве орудия для выявления внутренней силы Вэнди были выбраны уроки восточных единоборств, которые, по сути своей, основаны именно на этом принципе – перевод внутреннего фокуса во внешнюю физическую силу. Это был необычный подход, и она была готова к нему. Результаты не заставили себя ждать – Вэнди стала более уверенной в себе, она бесстрашно участвовала в спорах и никогда не отступала, она не боялась четко выражать свою точку зрения, при этом не теряя присущей ей легкости и оптимизма. Ей нравилось, что теперь она могла пользоваться различными формами поведения и в корне менять ситуацию. Для меня это было поистине потрясающим опытом – видеть, как она учится расправлять свои крылья и двигаться туда, куда раньше боялась. Сегодня, спустя много лет, она все еще работает в «Корнинг», она счастлива, уверена в себе и своих идеях. Вэнди сменила направление и теперь работает в коммерческой части нашей организации, где по-прежнему прекрасно справляется даже с самыми сложными ситуациями.

Некоторые вещи остаются неизменны

Выстоять против блокировщиков

В самом начале своей карьеры в качестве руководителя я оказалась главным свидетелем конфликта. В моем подчинении было несколько ученых и техников, конфликт возник между ними. У Джоан Броуди, недавно принятой на работу и имеющей строгий нрав, начались разногласия с Джереми Хиллом, ученым, который помогал ей начинать исследования композитных материалов. Джереми был ее руководителем, но Джоан казалось, что он не совсем честен с ней, что он скрывает от нее важную информацию. Со временем выяснилось, что это был не единственный раз, когда женщина – ученый замечала нежелание Джереми сотрудничать, однако на тот момент мы об этом еще не знали.

Я много работала над тем, чтобы, наконец, усадить Джоан и Джереми за один стол и заставить их разобраться в причинах возникших сложностей, найти решение и компромиссы. Периодически мы проводили рабочие сессии, но Джоан постоянно чувствовала себя немного растерянной, так как по-прежнему не видела изменений в поведении Джереми. Он же, наоборот, не жаловался совсем, так же как и не хотел понимать, каким именно образом его поведение влияет на других.

Мы продолжали работу, углубляя знание Джоан по вопросу ее исследования, чтобы в итоге она могла обходиться без помощи Джереми, одновременно постоянно наблюдая за тем, какую именно информацию и данные он передает ей, и пытаясь преодолеть поставленный им блок. В самом начале было действительно сложно понять, что именно скрывается за таким поведением Джереми и его нежеланием помогать нам. Был ли это личностный конфликт, тенденция защищать свою территорию и вставать на пути у всех, кого он воспринимал, как захватчиков, или что-то другое? Чтобы понять такое поведение и нейтрализовать общий эффект «блокировщиков», мы стали работать над тем, чтобы научить ее общаться с таким типом людей и в будущем.

Десятилетиями «Корнинг» как солидная корпорация достигала значительных успехов в понимании и управлении проблемой различия, будь то половые различия, этнические, культурные или различия сексуальной ориентации. Я активно работала на этом поприще с самого его зарождения в начале 80-х и помогала в организации групп защиты прав женщин, этнических и сексуальных меньшинств. «Корнинг» занимает лидирующее положение среди корпораций Америки по решению подобных разногласий, у нас сильная корпоративная культура восприятия различия людей, и мы ищем новые пути решения этой проблемы каждый день. Выявление и обращение внимания на тенденцию негативного отношения к представителям группы каких-либо меньшинств, тенденцию, которая проявляется порой в хитрых формах, требует не только отличного понимания проблемы и веских доказательств, но и полной самоотдачи. И решение проблемы требует долгого и обстоятельного исследования самосознания, которое будет эффективным, только если оно добровольное.

В течение следующих лет стала проявляться определенная закономерность. После перевода Джереми из исследовательской группы в команду разработчиков его коллеги-женщины стали приходить ко мне одна за одной – включая самую старшую и самую опытную – с просьбой дать им совет о том, как реагировать на безразличие Джереми к их работе и их результатам, которое мешает им продвигаться дальше в своих исследованиях. Поскольку я не слышала подобных жалоб ни от одного из мужчин, тенденция поведения Джереми стала для меня ясна. Но несмотря на богатый опыт нашей организации в решении проблем различия, я не нашла для себя подходящего способа разрешения конкретной сложившейся ситуации. Женщины, которые испытывали на себе безразличие Джереми, постепенно переходили в другие компании, и хотя подобное отношение, несомненно, не давало им раскрыться как профессионалам, его действие вряд ли можно было назвать разрушающим для их личной жизни и последующей карьеры. Моя попытка каким-либо образом задокументировать тенденции в поведении Джереми не привели к успеху. Такие случаи являются одними из самых сложных для решения. С каждой новой жалобой, поступавшей ко мне, я чувствовала себя все более и более беспомощной. Я чувствовала, что начинаю проигрывать. Помимо всего прочего, Джереми имел мало желания продолжать изыскания на тему самосознания и того, как его воспринимают окружающие, как его поведение влияет на его действия и на других людей. Я не могла напрямую повлиять на его руководство или на лидеров его группы и попросить их помочь мне в разрешении проблемы Джереми, ставшей очевидной только с течением времени и по мере того, как его поведение складывалось в конкретную тенденцию. Также я не могла оказать на него и неформальное влияние, поэтому я продолжила свою работу с женщинами, помогая им стать сильнее и найти свой внутренний источник силы и вдохновения. «Мы не можем просто взять и избавиться от всех, кто нам не нравится, – повторяла я им. – Но мы можем изменить самих себя». И они учились это делать – вновь обретали свою смелость и твердость суждений. Но также мы учились считывать динамику всей группы, строить вокруг себя сеть поддержки и таким образом обезоруживать тех, кто выступает против конкретной группы людей. Со временем к ощущению, что нельзя победить всех и сразу, добавилась уверенность в том, что можно продолжать успешно двигаться вперед, несмотря ни на что.

Распределение ролей и предотвращение конфликта

Пылкие личности, движимые своим неуемным эго, со временем и опытом превращаются в людей, поглощенных властью, создающих вокруг себя атмосферу запугивания, которая отталкивает от них не только простых сотрудников, но и таких же лидеров, как они, которые предпочитают оставаться в стороне. Но уход от проблемы или попытка руководить из темного угла только замедляет рабочий процесс и мешает достижению результатов. В таких ситуациях нужно брать быка за рога – это будет не просто и совсем не безболезненно, но именно так расчищается путь к достижению поставленной цели. Важно понимать индивидуальность и пристрастия каждого сотрудника, с которым вы работаете, но не менее важно распределять роли, которые ясны всем и каждому, роли, которые будут исполняться и уважаться всеми членами команды и, возможно, со временем подлежать пересмотру, по мере того как развивается проект.

О Титанах и распределении ролей

Важность определения границ ответственности

Одним из первых моих заданий на посту руководителя группы исследователей стекла было отследить доставку нового порошкообразного стекла на предприятия по производству экранов для телевизоров, где его использовали как стеклоприпой. Это была середина 90-х, время, когда технология LCD еще не появилась и балом правили технологии CRT. «Корнинг» занимал внушительную часть рынка на тот момент, впрочем, так же как и сейчас. По мере того как эти и без того объемные конструкции увеличивались в размере и приобретали все более и более сложные свойства, «Корнинг» искал пути изменения состава стекла с целью улучшить его качество. Это требовало изменений и в составе порошкообразного стекла, которое использовалось для спаивания передней панели – экрана – и задней, в которой находилась трубка CRT, воспроизводящая изображение. Годами «Корнинг», как и многие другие поставщики стекла, получал стеклоприпой от сторонних производителей. Исследовательская группа первой обозначила растущую необходимость, а с ней возможность вырваться на шаг вперед, и это было веской причиной для открытия нового проекта. Однако не все были так уверены в практической необходимости замысла, а у инициаторов не хватало коммерческой поддержки.

Еще до моего появления исследовательская группа вела работу по изучению порошкообразного стекла и его применения для спайки стекла к стеклу и стекла к металлу, комбинации, которую сложно получить обычными связующими веществами. В течение нескольких лет Рик Ларедо, ученый-фермер, посвящал большинство своего времени обретению фундаментальных знаний, которые позволили бы переместить область практического применения в область науки, где в игру вступают систематические принципы, способные создать составы с определенными физическими свойствами. Вскоре Рик, человек всегда строгий и всегда сконцентрированный, порой чересчур честный, со своеобразным чувством юмора, который не переносил вокруг себя глупых людей, в одиночку разработал технологию производства порошкообразного стекла для спайки, которая дала «Корнинг» значительное преимущество во многих областях, начиная от осветительных приборов, заканчивая дисплеями и фотоникой. Внутри группы исследователей честность Рика всегда почиталась его коллегами, которые умели правильно воспринимать его чувство юмора и упрямство. Однако в лице Грега Фицжеральда, директора отдела разработки, ответственного за передачу технологии стеклоприпоя от исследователей к производителям и в конечном итоге к потребителям, Рик нашел себе равного, человека, не любящего шутить.

Грег Фицжеральд обладал неописуемой личностной мощью и телосложением. Его глубокий баритон, который он с одинаковым успехом использовал и в стенах лаборатории и стоя в рядах церковного хора, очень четко давал понять, что этот человек знает, чего хочет, и обязательно получит это. К середине 90-х он утвердился как один из главных двигателей технологического сообщества, имея за плечами внушительный список достижений в коммерческих областях и прочную позицию в лаборатории. Он без колебаний высказывал мнение по поводу своих проектов и, если его об этом просили, по поводу сторонних проектов тоже. И, конечно же, он не шел на уступки другим, если только ему не предоставляли железные доказательства. «Оперируйте цифрами, – говорил он. – Они нейтрализуют эмоции». И хотя с первого взгляда он мог показаться излишне жестким, Грег был прекрасным менеджером, уважающим своих сотрудников, никогда не соревнующимся с ними, а скорее наоборот, старавшимся поощрять их за каждое достижение. Неудивительно, что все сотрудники группы любили его за желание биться за них и за то, что он всегда защищал их позицию. Но большая часть технологического сообщества ходила вокруг него на цыпочках. Никому не хотелось попасть под горячую руку и аргументы Грега, особенно если при этом не было веских доводов, которыми можно было бы защищаться.

В это время я была младшим менеджером. Спустя три года в отделе по работе с клиентами я была введена в технологическое сообщество, чтобы управлять группой исследователей стекла. Между исследователями и отделом по работе с клиентами имелась давняя и прочная связь. Последние годами были ответственны за успешную продажу множества новых изобретений «Корнинг» и за создание узнаваемого имиджа компании – опросы за те годы показывали, что больше 98 % населения США знали марки CorningWare® и Pyrex®. Для меня, маркетингового менеджера CorningWare, опыт работы с потребителями, определения продукта, его позиционирование, реклама и запуск на рынок был не просто расширением кругозора. Мне действительно нравилась эта работа. Поэтому когда я пришла в технологический отдел, то была полна энергии и уверенности в собственных силах. Я уходила как исследователь стекла, и теперь я возвращалась, чтобы снова принять на себя ответственность за группу людей, которых я глубоко уважала. Мои отношения с моим боссом, Дональдом Джеймсоном, который нанял меня, чтобы я занялась группой исследователей вместо него, никоим образом не влияли на мою уверенность. Однако просьба заняться конфликтом Рика и Грега была все же немного пугающей.

И Дональд и я – оба были сложными личностями, между нами образовалась прочная связь, продлившаяся долгие годы. Дональд дал мне достаточно свободы и пространства, чтобы я смогла найти свой собственный стиль лидерства. Он поддерживал мои инициативы, при этом не вмешиваясь в то, как я веду дела, а я со всем вниманием относилась к тому, чтобы ему было комфортно работать со мной. Имея поразительно светлый ум и уникальную способность всегда быть в курсе всех новых технологий и изобретений, Дональд был поистине разносторонним человеком, сфера его интересов простиралась от классического пианино до игры на гитаре, от плотнического дела до ремонта машин. Нас объединяла страсть к технологиям, он дал мне достаточно свободы в моем стремлении заботиться о людях, которые участвуют в их создании. Со своей стороны я привносила в наше сотрудничество эмоциональную отзывчивость, индивидуальный подход к людям и желание в любой момент встать барьером между конфликтующими лагерями. Так что его просьба заняться ситуацией, образовавшейся между исследователями и разработчиками, не была для меня сюрпризом.

Грег был вторым директором отдела разработки, ответственным за проект Рика, и это сказывалось на процессе передачи технологии от исследователей к разработчикам. Дональд знал о сложившейся ситуации и больше всего волновался из-за отсутствия общения между двумя отделами, что, по его мнению, сказывалось на замедлении развития проекта. Он старался справиться с ситуацией своими силами, периодически проводя личные встречи с Грегом. Будучи младшим менеджером, которого попросили капнуть немного глубже в ситуацию и понять, что же на самом деле происходит, я чувствовала себя слегка неуютно: было очевидно, что вся это ситуация это чистой воды столкновение титанов, двух мощных личностей, которые не привыкли отступать ни на шаг.

Для меня было предельно ясно, что я вернулась, чтобы управлять группой ученых, к которым испытывала глубокое уважение и среди которых я сама выросла как исследователь. Я проделала путь от их соратника до их лидера. Также для меня было ясно, что мне придется завоевать их доверие, при этом не завалив свою основную задачу – создание новых изобретений и технологий и их последующая передача. Так что предо мной была неизведанная ранее глубина, в которую я шагнула, повинуясь велению своей интуиции: я начала диалог с Риком и Грегом. Мы стали регулярно встречаться, узнавать друг друга ближе, я старалась понять, что движет ими и что их волнует.

И я действительно обнаружила столкновение двух титанов, каждый из которых был по-своему готов к диалогу со мной. Однако я также нашла отсутствие структурной организации и, что не менее важно, несовпадение в организационных целях. Сегодня, на основе двадцатилетнего опыта работы, я могу сказать, что проблемы, с которыми я столкнулась тогда, были давно укоренившимися в области передачи технологии, такие проблемы есть там, где есть творческое напряжение, неизбежное между двумя группами с разными задачами и коренными принципами, но с одной общей целью – передача технологии.

• Грег, будучи осведомленным о нагрузке коммерческого сектора, пообещал покупателям результаты и образцы, сроки изготовления которых, по мнению Рика, были нереальными. «Нельзя запланировать изобретение, – говорил Рик, добавляя: – Он думает, будто девять женщин способны выносить ребенка за один месяц».

• Рик, имея опыт представления нашей компании клиентам и способность одновременно справляться с нуждами нескольких проектов, считал, что Грег проводит слишком много коммерческих совещаний и запускает слишком много проектов одновременно, что мешает заниматься непосредственно наукой.

• Грег, имея техническое образование, которое считается полезным для менеджеров, и склонность всегда опираться исключительно на факты в принятии решений, периодически высказывал свои идеи по проектам, предлагая экспериментировать и вносить изменения в составы. И, конечно же, он не забывал о своей обязанности давать рекомендации по функциональности стекла при принятии окончательного решения в коммерческой группе.

• Для Рика, исследователя с присущей всем ученым жесткостью и четкостью понимания требований производственного окружения, было очевидно, что Грег заходит на территорию ответственности исследовательского отдела. Для Рика такое поведение было показателем отсутствия уважения.

• Рик разделял воодушевление исследователей – представилась возможность разработать новую технологию спайки стекла для «Корнинг».

• Грег, понимая, что в масштабах общей экономической стратегии данная возможность была не столько значима, относился к ней более прохладно и оказывал меньше поддержки, чем того требовалось.

По моему мнению, проблема вышла за рамки простого отсутствия общения между двумя сильными личностями. Она переросла в то, что со временем стало для меня одним из столбов управления творческой энергией, направленной на получение результата: в стратегический ход и распределение ролей, которое позже более подробно раскрылось в контексте отсутствия четких организационных структур.

Отношения между бизнес-блоком и потребителями зависят от коммерческого директора, поэтому, пытаясь понять бизнес-стратегию, я стала связующим звеном к директору маркетинга, построив отношения с ним и попросив его о более активном участии в проекте. И по сравнению со всеми остальными, эти отношения были настоящим оазисом в пустыне легко воспламеняемых характеров. Нам также требовался проектный менеджер, человек ответственный за распределение рабочего времени и задач и способный понимать и уважать потребности как исследователей, так и потребителей их труда. На это потребовалось чуть больше усилий, так как наш проект хоть и являлся частью общей бизнес-стратегии, но все же был достаточно мал и не предполагал большую команду. Это была первая из тех двух сомнительных ситуаций, когда мне пришлось исполнять сразу две роли – проектного менеджера и руководителя группы. К тому времени я уже наладила конструктивные отношения и с Риком, и с Грегом, так что свой первый положительный опыт в управлении творческим напряжением я получила, работая с ними двумя и давая им чуть больше свободы.

Рик и Грег отличались во многом, но корнем проблемы было несовпадение стратегических задач. Рик в своей работе повиновался непосредственному долгу каждого исследователя – открыть новую технологию, которая может перерасти в более широкую область изучения и послужить множеству целей и бизнес-возможностей. Это и есть обязанность исследовательской группы. Грег же в свою очередь был заинтересован в бизнес-задачах: по всему миру индустрия спайки стекла претерпевала изменения, и, заглядывая в будущее, бизнес-блок не был настолько уверен в важности данной технологии. Из-за этого возникали разногласия касательно финансовой поддержки инициативы. А чтобы проект мог двигаться вперед и давать результаты, необходимо полное совпадение двух условий – наличие новой технологии у разработчиков и наличие потребности и возможности ее реализовать. Так что для решения данной проблемы недостаточно было просто привести две враждующие стороны к диалогу, необходимо было также понять бизнес-задачи внутри исследовательской группы. Мы вели плавную, дипломатичную работу по направлению двух организаций на один общий путь. Со временем напряжение спало, общение наладилось, стратегии были поняты и приняты, задачи проекта, наконец, обсуждались в атмосфере доверия, а решения принимались, основываясь на фактах и точных данных. Грег и Рик работали вместе, уважая друг друга и свои взгляды. Грег видел, что проект соответствует бизнес-задачам и что преследуются другие цели, где технология стеклоспайки имеет большую коммерческую отдачу.

Важность задач и количество вовлеченных людей может меняться, но проявление основных человеческих факторов, которые сдерживают поток творческой энергии, не редкость для команд, в которых есть сильные личности и амбициозные цели. При наличии агрессивного роста задач, повышенной сложности крупных инноваций и соблазне руководителей заполучить высокоприоритетные проекты в свои руки всегда есть риск, что свобода сменится на тотальный контроль. Сегодня, как никогда, крупные достижения требуют создания организационных структур, которые смогут сбалансировать уважение и важность задачи, тем самым исключая возможность возникновения барьеров, выстроенных неконтролируемыми потребностями.

Личный опыт

Найти свои крылья

В начале моей карьеры в «Корнинг» я стала расширять свой круг знакомств – хотя за пределами технологических групп было немного женщин – и практически сразу же поняла, что не совсем вписываюсь. «Корнинг» был моим первым опытом работы в корпоративной структуре, ни в одном из моих предыдущих академических и исследовательских опытов – начиная от Колумбийского Национального Университета в Меделин до Стэнфордского Университета в Калифорнии, Института Карнеги в Вашингтоне и Общества Макса Планка в Германии – я не чувствовала себя подобным образом. Я нашла группу умных женщин, которые выглядели очень уверенными в себе и смело высказывали свое мнение в сдержанной, даже немного чопорной манере. Они не скрывали того, что думают, но и не лезли на рожон. Они всегда опрятно одевались, можно даже сказать – немного консервативно. В то время, а это было начало 80-х, люди носили в основном деловую одежду, что определенно помогало им донести до окружающих свое послание: я здесь, чтобы достичь успеха. Когда я познакомилась с этими женщинами – лидерами поближе – с теми, благодаря которым стереотип о женщинах, пытающихся пробиться в корпоративной структуре Америки, наконец-то истощился, – я поняла, что они нравятся мне, что мне приятно с ними общаться и впоследствии я не раз обращалась к ним за советом. В итоге у нас установилось дружеское общение. Некоторые из них и по сей день мои близкие друзья. Однако тогда я отчетливо понимала, что не совсем подхожу им. И дело было не в том, что мне не давали достаточно пространства для самовыражения или что к моим идеям не прислушивались, скорее наоборот. Меня постоянно приглашали принять участие в различных группах по решению актуальных проблем компании, моего совета спрашивали, и за мной постепенно закрепилась репутация человека, который всегда говорит, что думает. Уникальная репутация, как выяснилось позже. Однако мой стиль общения, энергичный, подкрепленный постоянной активной жестикуляцией – за это, видимо, нужно сказать спасибо моим латиноамериканским корням, – со стороны выглядел неуместно. Моя любовь к ярким цветам в одежде – изумрудно-зеленому и фиолетовому, ярко-красному, оранжевому и розовому, – а также необычный крой моих повседневных нарядов хоть и вызывал комплименты, но явно выделялся из полосатого серо-черного гардероба местных карьеристов. Как я узнала позже через отдел по управлению персоналом, моя смелость и привычка говорить, что думаю, совсем не помогали мне продвигаться по карьерной лестнице.

Мне казалось, что обнажения моего истинного «Я» на рабочем месте угрожает моей карьере – может ли такая женщина, как я, представлять интересы консервативной компании, какой на тот момент была корпорация «Корнинг»? Однако ощущение того, что если мне придется постоянно изображать из себя то, чем я не являюсь на самом деле, если мне придется носить рабочую маску, то я просто задохнусь. У меня не было тренера или наставника, который бы мог мне помочь, защищая мои интересы. Оглядываясь назад, я понимаю, что в тот момент было необходимо, чтобы кто-то сказал мне, что я действительно могу полностью раскрыться на работе и при этом достичь успеха. Но я была одна на этом пути. Поэтому я решила, что просто останусь собой и буду следовать зову своего сердца. Снаружи я осталась все тем же жизнерадостным человеком с яркими цветами и необычным кроем в одежде. Внутри я стала учиться отстраняться и оставлять вокруг себя пространство. Я наблюдала за другими, слушала, училась правильно реагировать и сдерживаться, пыталась понять, какое впечатление я сама произвожу на других – я училась «англизироваться», как я тогда это называла. Шаг за шагом, сама того не понимая, я узнавала все больше об основах осознанности и пыталась применить новые знания на практике. Пройдут еще долгие годы перед тем, как я познакомлюсь с Дасой, который заставит меня нырнуть глубже в мое обучение.

Возможно, именно моя уникальность и повлияла на решение директора по исследованиям, когда он выбирал следующего менеджера для группы исследователей стекла, который должен был заменить на этом посту Дональда Джеймсона. Будучи единственным наставником в группе, я была очевидным претендентом на этот пост. Однако вместо меня он выбрал доброжелательного человека и прекрасного ученого, не понимая сильные и слабые стороны этого человека и следуя лишь за расхожим стереотипом о том, что из хороших исследователей получаются хорошие функциональные менеджеры, он допустил ошибку. Как показало время, назначенный на эту должность человек не обладал видением ситуации и навыками управления персоналом, которые сильные, независимые и саркастичные ученые хотят видеть в своем лидере. Это был мой первый и самый болезненный опыт исключения из списка кандидатов на получение повышения. И что еще хуже, под руководством нового менеджера группа стала разваливаться. Спустя несколько месяцев я захотела покинуть ее.

В предыдущие пару лет моя рабочая деятельность была в основном связана с потребительским отделом, который годами служил источником вдохновения для большинства исследований и разработки новых материалов продуктов. Это было настолько значимой частью корпорации, что последующая перепродажа этого отделения в 1998 году далась нам с большим эмоциональным трудом. В ходе своей работы у меня установились хорошие отношения с Реймондом Херли, старшим вице-президентом отдела маркетинга и продаж, человеком умудренным опытом и обширными знаниями, а также обладающим невероятным чутьем в своем деле. Я часто наносила ему визиты, показывая свои новые исследования и надеясь заручиться его поддержкой при использовании их для разработки новых продуктов. Со временем он хорошо узнал меня, мою любовь к материалам и их применениям, мое желание преодолевать барьеры и обстоятельства, экстравагантность моего стиля. И он поддерживал меня во всем. Это было начало 90-х, сложное время для одного из доселе самых успешных бизнес-подразделений «Корнинг»; все наши марки оказались под угрозой из-за потока дешевого импорта из стран Дальнего Востока, уверенно снижавшего наши продажи.

Я обратилась к Реймонду в поисках новых возможностей и была удивлена, когда после недолгого размышления он предложил мне заняться спасением одной из флагманских марок нашего подразделения, CorningWare, которая на тот момент, казалось, была обречена на скорую кончину. Ему нужен был человек, готовый нестандартно подойти к решению проблемы, думать независимо и выдержать все давление, которое обрушится на него. Он знал и понимал меня достаточно хорошо, чтобы быть уверенным, что я подойду на эту роль. И я получила его благословение. Не зная, выиграла ли я в лотерею, или только что подписала себе смертный приговор, я приняла позицию руководителя производства, не успев пройти хотя бы сокращенный курс маркетинга. Но Реймонд разглядел что-то во мне и был готов полностью доверять мне, а когда я спросила его, где я могу пройти начальные тренинги, он ответил: «На работе! Считай, что это будет крещение огнем». Будучи не совсем уверенной в себе, я все же была уверена в том, что он будет со мной на протяжении всего пути, помогая и указывая путь. Так и случилось, и много лет спустя он сказал мне: «Ты даже не представляла, насколько сильно я в тебя верил».

С самого начала я получила поддержку своих коллег, коллектива веселых и жизнерадостных профессионалов, погруженных в искусство маркетинга и несущих ответственность за марки компании «Корнинг» и за разработку новых продуктов. Хотя надо признать, что первое время они, так же как и я, были немного растеряны и не совсем понимали, почему именно мне доверили эту должность. Это был прекрасный, волнующий опыт, и я наслаждалась каждым его моментом. Проведение потребительских исследований, фокус-групп, определение продукта, создание позиции для продукта и потребительская сегментация – все это было лишь началом моего пути в этом новом, увлекательном мире. В результате мы увидели возможность оживить классическую марку CorningWare, адаптировать ее под новый стиль жизни и новых покупателей и представить как «Повседневная элегантность: посуда, которая прослужит долго».

Внезапно я обнаружила, что погрузилась не только в мир технических разработок нового состава стекла более теплого оттенка, что было для меня одним из любимых занятий, но и в мир рекламы и PR, где я с удовольствием разрабатывала принты и целые рекламные кампании, планировала мероприятия и проводила съемки роликов для ТВ. Проектная группа, которой я руководила, находилась под постоянным давлением из-за сложного финансового положения подразделения и необходимости любой ценой повысить продажи нового продукта. Результатом нашей работы был самый быстрый проект в почти двадцатилетней истории подразделения – от концепции продукта до старта продаж за одиннадцать месяцев. Этот опыт показал нам, что при отсутствии должного руководства такие проекты выявляют лишь худшие качества в членах команды. Таким образом, я получила свой первый опыт в понимании того, что движет людьми, опыт в создании союзов, решении конфликтов, получении максимальных результатов от каждого, вдохновении и лидерстве. Спустя три года мы достигли стопроцентной дистрибуции на существующих рынках и продвижения на новые, ключевые рынки, которые принесли увеличение продаж на 12 %, а также повышение рентабельности по операционной прибыли на 82 %. Окрыленная успехом и убежденная в том, что наконец-то нашла свое призвание в коммерческом мире, я сначала проигнорировала предложение Дональда Джеймсона вернуться в технологический отдел и возглавить группу исследователей стекла. Я еще не понимала, что мой жизненный путь скоро изменится и что я уже начала накапливать опыт и знания, которые вскоре объединятся в мою страсть к пониманию творческой энергии людей.

Часть 2

Позвольте лучшим взлететь

Первым шагом на пути к созданию действительно эффективной команды является привлечение умных, креативных и страстно увлеченных своим делом людей. Чтобы собрать их вместе, вам придется выйти за привычные для себя рамки и посмотреть на ситуацию более открыто. За выдающимися академическими или профессиональными рекомендациями и достижениями кандидата вам необходимо уловить то, насколько он действительно подходит для предлагаемой должности. Для этого в первую очередь стоит обратить внимание на его личность – на индивидуальность, воспитание, способность видеть чуть дальше и чуть больше, чем другие, при этом оставаясь сконцентрированным на задаче, – на то, как человек ведет себя дома с родными и в обществе, как реагирует на меняющиеся обстоятельства. Не менее важными являются креативные проявления личности вне работы – хобби, активный отдых и вкус к жизни.

Не все страстные натуры одинаковы

На специалистов одной области можно с легкостью навешать ярлыки и сказать, что все они совершенно одинаковы. Пожалуй, самым распространенным стереотипом из всех является стереотип о том, что все ученые и инженеры непременно являются ботаниками. Говоря об ученых, мы представляем себе «рабов левого полушария»: логичных, последовательных, рациональных и объективных. Однако стоит узнать их поближе, как вы поймете, что глубоко заблуждались. Даже у самых успешных ученых и инженеров обязательно найдутся черты, присущие активности правого полушария мозга: интуиция, комплексный подход к рассмотрению задачи, произвольность выбора, синтезирование и субъективность. Они слушают свое сердце и следуют за ним. И это касается специалистов абсолютно любой области. Те, кого мы называем страстными натурами, живут свою жизнь ярко и насыщенно, область их интересов и навыков необычайно обширна – от музыки до резьбы по дереву, скалолазания и ткацкого дела. И когда вы собираете таких людей вместе, их интересы и навыки будут неизбежно вызывать реакции между отдельными участниками, таким образом, формируя личность группы.

Обнаружить креативного человека

Будьте готовы к сюрпризу

Самые креативные «технари» из тех, с которыми мне приходилось работать, были одаренными музыкантами. На ум мне приходят классические пианисты, такие как Питер Мюррей, геолог, впоследствии переквалифицировавшийся в специалиста по стеклу. У него прекрасный тенор и талант в приготовлении блюд этнической кухни. Жак Монтебург, физхимик, продемонстрировавший поразительные лидерские качества и навыки управления людьми – он мог превратить группу совершенно не заинтересованных ни в чем работников в сплоченную и прекрасно мотивированную команду, – отлично играет на кларнете и даже входит в состав филармонического оркестра. Джеанни Браун, электрохимик, также известная своим давним увлечением художественной пряжей и умением искусно играть на флейте, не раз составляла ему прекрасный дуэт.

Для некоторых ученых кухня становится их собственной химической лабораторией и способом свободного – и «вкусного» – самовыражения. Дейв Джонсон, геолог с удивительной способностью использовать основные принципы науки для создания системы, способной предсказать последствия и решить проблему, будь то свойства материалов или устранение неполадок. Вне лаборатории этот человек любит экспериментировать с рецептами, пробуя, изобретая и в итоге получая самые удивительные блюда из копченого и поджаренного мяса, дополненные прекрасными гарнирами, приготовленными его женой Бэтти – талантливым художником, скульптором и ландшафтным дизайнером. Со временем эти поистине гурманские обеды стали одним из самых важных факторов социального сплочения нашей исследовательской группы.

Джо Фишлингер, ученый, полимерщик, применил свои обширные знания по химии и реологии органических материалов к созданию высококачественных трюфелей, которые составили достойную конкуренцию творениям самых известных европейских шоколатье. Используя самые лучшие ингредиенты – бельгийский шоколад, индонезийскую ваниль и т. д., – он приготовил трюфели, размером с шарик для гольфа и просто ходил по лаборатории, предлагая всем желающим угоститься. Его шоколадный променад по коридорам заставлял нас всех выходить из своих офисов и неизбежно начинать общение на совершенно любые темы, от которого, несомненно, выиграли все. Позднее его увлечение плавно перетекло на выращивание базилика и приготовление отменного соуса песто, который он разливал по банкам и снова раздавал всем желающим.

Для некоторых людей научное нутро их пытливых умов находит свое освобождение в природе. Брайан МакХарг, геолог с неумолимой жаждой исследования «эзотерического стекла» – о чем он с гордостью сообщает даже на своем автоответчике, – с самого детства имел интерес к бабочкам и папоротникам. За долгие годы он собрал обширную коллекцию и того и другого и теперь может потягаться знаниями с самими кураторами Смитсонианского Института. Помимо всего прочего, он является спортивным фанатом, детским футбольным тренером и игроком взрослых хоккейных лиг.

Ну и, конечно же, есть неутомимые исследователи, которые и в своей личной жизни следуют потребности идти в науке туда, куда еще никто и никогда не заходил. К таким людям относится Оливер Шовэль, инженер-механик, который с самого первого дня показал свою независимость и бунтарский дух, позволившие ему игнорировать общепринятые правила и тем самым внести значительный вклад в способность «Корнинг» переплавлять сложное стекло в высокоточное стекло. Эти же качества вдохновили его на то, чтобы собственноручно, практически с нуля восстановить парусную лодку и вместе с женой отправиться в полугодовое плавание к полярному кругу, в холодные и льдистые воды северных широт, не имея при этом никакого опыта подобных путешествий.

Периодически вам будут попадаться всесторонне одаренные люди, такие, например, как Дональд Джеймсон, химик и кандидат наук, который не только прекрасно играет на пианино с детства, но и, будучи уже взрослым, обучился игре на фолк-гитаре, а также с удовольствием восстанавливает старые машины и вырезает мебель из дерева. Или Франсуа Сюни, инженер-механик, который может придумать способ, как придать стеклу совершенно любую форму, от волокон до непрерывной ленты, воронки или пористой структуры. Его интересы и знания простирались от племен друидов до культуры эпохи Возрождения, он получал истинное удовольствие от организации художественных выставок, одинаково любил долгие велосипедные прогулки или кэмпинг и коллективные прогулки по выходным, много времени проводил со своими детьми, конструируя по своему дизайну уникальные вещи, такие, например, как «непотопляемые» каноэ, основанные на термоэлектрических принципах.

Истинная креативность продуктивна, и ее проявления неизменно будут приносить пользу и результаты: сегодня это всего лишь каноэ для всей семьи, а завтра это уже улучшенная конструкция телескопа; постоянно растущая коллекция бабочек; новое произведение текстильного искусства каждый сезон. Это и есть проявления социальной или семейной активности, и они являются отличными показателями того, насколько успешной будет профессиональная деятельность. Это не просто проходящие увлечения. Это материальные воплощения креативной энергии, которые не иссякнут. Именно поэтому очень важно перед принятием решения дать себе время узнать и исследовать увлечения кандидата. Некоторые интересы развиваются со временем, но их зачатки видны уже и в молодом возрасте.

Стройте фундамент отношений и нанимайте сердцем

Я верю в процесс набора персонала, при котором учитываются личные отношения, а не в бессмысленный сбор резюме, которые в итоге образуют огромную кучу хлама на твоем столе. Именно этот процесс создает творческие, яркие группы, которые способны превращать инновации и сверхсовременные технологии в реальные продукты. Конечно же, отбор должен быть достаточно жестким, с четко обрисованными требованиями, которые ясны каждому претенденту и на основе которых ведутся дискуссии и принимаются решения: цель назначения, основные обязанности, действия и связи. Как только вы построите костяк команды и создадите для него атмосферу вовлеченности, специалисты смогут начать процесс привлечения рабочих кадров, основываясь на собственных связях, замечая друг в друге союзников и постепенно расширяя круг. У членов команды обязательно будут связи с их учебными заведениями и активные связи во внешних профессиональных кругах. Именно благодаря таким личным контактам индивидуальность человека раскрывается лучше всего, его интересы и волнения.

Процесс приема на работу открывает множество возможностей для создания плодородных элементов культуры, так как постоянно подбрасывает лидеру ситуации, в которых он должен проявить себя как сильная личность. В достойных группах вовлеченность должна присутствовать не потому, что она является неотъемлемой частью личности всей группы. И нигде вовлеченность не бывает так важна для сохранения атмосферы, как в процессе приема на работу. Позвольте членам вашей группы участвовать в процессе приема новых коллег, от обсуждения кандидатов до принятия окончательного решения. Да, традиционно это считается задачей лидера, и да, вам может на мгновение показаться, что ваше влияние ослабевает, когда ваши технические лидеры будут высказывать точки зрения, не совпадающие с вашей. Но вскоре вы поймете, что таким образом не только оптимизируете качество набираемого персонала и увеличиваете согласованность со всей группой, но и ваше лидерство от этого тоже выигрывает, так как вы практикуете наделяющее силой лидерство, слушаете мнение своей группы, поддерживаете разнообразность мнений и согласны менять свою точку зрения в свете новых перспектив и данных.

Набор персонала – это командная работа

Оставайтесь верны своим убеждениям

У нас было два сильных кандидата на пост специалиста по стеклу, которые могли поднять наши разработки по составам стекла на новый уровень, когда «Корнинг» решил вывести сегмент бизнеса, занимавшийся листовым стеклом, на новый рынок. За некоторыми исключениями, практически ни в одном университете мира нет соответствующих программ или грантов по изучению стекла. Годами «Корнинг» набирал специалистов со степенью в таких областях, как химия и геология, а затем, через обучение и наставления старших исследователей, превращал их в первоклассных исследователей стекла, которые в итоге получали признание мирового научного сообщества. На этот раз, однако, благодаря нашей коллективной неформальной сетке общения мы смогли найти двух необычных кандидатов, уже имеющих богатый опыт в данной сфере.

Питер Мюррей, кандидат номер один, имел за плечами более пяти лет опыта работы в сфере композиций стекла в национальной лаборатории. Раббиндрана Рая, постдокторант из Великобритании, получил степень в Стэнфордском Университете под руководством одного из немногих профессоров геологии в мире, который использовал сложные аналитические системы и оборудование для создания моделей систем стекла, имеющие ценность в геологическом сообществе.

Их образование было прекрасным, опыт не вызывал ни малейшего сомнения, а публикации говорили сами за себя. Как группа мы очень хотели нанять их обоих. Но даже для того, чтобы позволить себе одно свободное место, нам пришлось сильно растянуть наш бюджет. Обсуждение было долгим и напряженным. Со слов моих коллег мне стало ясно, что Питер обладает взрывной натурой, которой требуется твердая рука менеджера. Раббиндрана же, с другой стороны, был мягким человеком, способным сохранять фокус даже в очень сложных ситуациях, и отнюдь не уступал в своих профессиональных качествах первому претенденту. В пору было подбрасывать монету и уповать на случай. В итоге я стала склоняться к Раббиндране, тогда как группа недвусмысленно намекала на Питера. Выбор в его пользу был даже не обдуманным риском, но он подстегивал меня как лидера к тому, чтобы сохранять верность моим взглядам касаемо наделения силой, которые я проповедовала в группе все это время, независимо от того, были ли наши дискуссии комфортными для меня или нет. Впоследствии этот выбор оказал положительное влияние на атмосферу в нашей группе и помог открыть перед «Корнинг» новые двери.

Раббиндрана, второй кандидат, остался в памяти у всех. Он был слишком хорош, чтобы просто так его забыть. Спустя пару лет «Корнинг» вошел в фазу гиперроста, вызванную изменениями на рынке фотоники – затея, которая чуть было не убила нашу корпорацию, – и группа исследователей стекла внезапно обнаружила, что не может достаточно быстро находить новых, подходящих по всем критериям ученых, которые бы восполнили пробелы в работе над новыми материалами для фотоники. И конечно же, мы все сразу вспомнили про Раббиндрану. Он очень быстро нашел свое место в нашей группе, которая приняла его с уважением и распростертыми объятиями и дала ему свободу творчества, где он с удовольствием следовал за своими инстинктами, которые вели его к важным свершениям.

Собирая действительно творческую команду людей, лидеры должны быть готовы широко мыслить и принимать разные стили работы каждого, уметь использовать их на благо команды и проекта. Позвольте личным стилям людей, их сильным сторонам и потребностям слиться воедино в рамках динамичной, согласованной группы. Члены группы должны дополнять друг друга не только в науке, но и в каждом аспекте их профессиональной и личной жизни. Их интересы могут быть использованы для усиления динамики группы, особенно общения. Вспомните удачный опыт Рика Ларедо, который сумел построить мостик общения между двумя ключевыми игроками, Питером Мюрреем из исследовательской группы и Крисом Каннигэмом из группы разработчиков.

С созданием работающей системы приходит соблазн остановиться на достигнутом. Но для лидеров, так же как и для творческих людей, гибкость мышления – это то, что предотвращает губительные повторы. Как лидеру, вам тоже необходимо настроиться на волну собственной интуитивной мудрости и следовать ее путем. И хотя иногда вы просто не понимаете, откуда берется это знание, оно способно провести вас через самые страшные дебри. Если вы сохраните способность выглядывать за рамки привычного процесса, то, несомненно, сможете воспользоваться случайными возможностями, которые приносят вам решение именно тогда, когда это необходимо.

Упавший с небес

Преимущество синхроничности

Незадолго до периода активного роста в Центре Технологий «Корнинг» мы увидели необходимость создания в группе, занимающейся исследованием стекла, единого понимания химического состава фтора. Цель состояла в том, чтобы удовлетворить потребности производства оптического волокна, которое в 1980-х и 1990-х годах служило для корпорации основным источником дохода и прибыли. Большинство исследований волокна до тех пор сводились к исследовательскому процессу, и «Корнинг» имел довольно большое преимущество на рынке, как результат хорошо организованного и четкого устройства системы технологических инноваций, что способствовало беспрепятственной передаче новых технологий из научно-исследовательских лабораторий в группы разработки и производства. Исследование и создание волокна в «Корнинге» производилось в группах, напрямую связанных с предпринимательством, и вклад группы по исследованию стекла, то есть основной группы, обслуживающей все подразделения, не является важным для оптического волокна.

Но мы решили отличиться. Зная возможности наших профессиональных исследователей и их способности к изобретению новых материалов, которые имели те свойства, применимые в любой сфере, я и мой босс, вопреки общественному мнению, ясно ощутили, что у нас есть большая ответственность по удовлетворению потребностей производства оптического волокна. Таким образом, мы начали поиск эксперта, который мог бы подкрепить наше понимание производства стекла знаниями химии такого хитрого элемента, как фтор, что и являлось ключом к процессу обработки для изготовления оптического волокна.

В то время как мы искали эксперта, налаживая связи с сообществом преподавателей и исследователей в области химического фтора, мне на почту пришло письмо от Изабель Лопес, кандидата наук из Беркли, работающей в области химического фтора совместно с одной из ведущих академических групп в области. Единственной ее связью со стеклом было то, что она – начинающий художник по стеклу из Калифорнии, и в поисках стекольных принадлежностей она нашла нашу компанию, была очарована широтой и глубиной исследований «Корнинг» в области материалов и поэтому решила написать нам. Удача, пример вдохновенной инициативы или ответ на наши мольбы? Первый телефонный разговор развеял все сомнения, и я пригласила ее приехать на собеседование и взять с собой своего жениха, который, как я выяснила, был канадским постдокторантом, также занимающимся исследованиями химии фтора в Беркли. Мы поняли, что она не только могла поддержать наши стекольные исследования с ее ясным пониманием области, но и также прекрасно дополняла нашу группу в тех сферах, которые для нас были новыми: она имела талант к дизайну, интерес к йоге и восточной культуре, а также ее жизненный опыт латиноамериканки, бодрость и открытость. Ее жених, изысканный экспериментатор в традиционно сложной области химии фтора, на тот момент сложившийся классический и испанский гитарист, служил прекрасным дополнительным бонусом. После двухдневного интервью мы сделали им двойное предложение работы, а потом я отвезла их в аэропорт, чтобы они не опоздали на свой рейс в Калифорнию. Они приехали в «Корнинг», чтобы начать свою работу, вскоре после их свадьбы.

В ходе найма сложнейшей из всех задач является поиск собственного преемника. В ограниченных условиях вам нужно найти кого-то, кто может управлять и использовать технологические ресурсы для изобретения и продуктивной работы сегодня, завтра и далее, кого-то, кто будет гибким связующим звеном для всей группы и кто может способствовать творчеству в ходе изобретений и производства. На самом деле вам нужен страж этого учреждения, который будет придерживаться тех же взглядов и продолжать традиции, не подражая, а обладая своим собственным стилем, кто будет верен себе и кого будут уважать, но не бояться члены вашей группы. Тот, кого вы ищете, и есть настоящий лидер, потому что вы, в конце концов, доверите ему свой заветный клад и он станет вашим преемником, чтобы по праву реализовать свои лидерские качества.