В год я поднимаюсь на борт самолета более ста раз. Более ста раз в год собираю чемодан. Прежде нет-нет да и что-нибудь забуду. Теперь у меня в айфоне есть чек-лист. Я просто иду по пунктам, отмечая все, что должен взять, из заранее подготовленного списка. Собираюсь быстрее и без потерь. Почему я об этом рассказываю? Книга Тимура Дергунова «Практический менеджмент» показалась мне своеобразным чек-листом современного руководителя. «Помни об этом, делай это, не забывай проверять это…». И так далее. Можно сверяться с книгой и совершенствовать себя и свой бизнес. Ценность книги, написанной практиком менеджмента, не в тех открытиях, которые делает он, а в тех открытиях, которые делает читатель. А этих открытий читатель сделает немало. Даже читатель опытный. Сделал несколько открытий и я. Как предприниматель, я включу их в свой чек-лист.

Очень непросто писать хвалебный отзыв на книгу, в которой сам упомянут. Причем, упомянут хвалебно. Получается по Крылову: «Кукушка хвалит петуха за то, что хвалит он кукушку». Но что поделать, если кукушка, то есть книга, действительно хороша и полезна. Радислав Гандапас, тренер по лидерству и личному развитию, предприниматель с двадцатилетним опытом

Эта книга разительно отличается от многих книг по управлению. Вы не найдете в ней академизма и зауми, вы не найдете в ней пламенных призывов и пустых лозунгов, вы не найдете в ней саморекламы. Зато вы найдете в ней бесценный практический опыт одного из лучших российских менеджеров. Читать обязательно! Тигран Арутюнян, консультант по управлению, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХ и ГС при Президенте РФ

Удивительно, как легко и просто проникает «Формула менеджмента» Тимура Дергунова в голову, раскладываясь там по полочкам.

С одной стороны, это и понятно – инструментарий эффективного менеджера не только описан в книге на сочных примерах, но еще и снабжен рекомендациями, основанными на многолетнем практическом опыте. С другой – нахлынувшие воспоминания о потраченном времени на недопущение и исправление уже совершенных управленческих ошибок отказываются щадить.

Рекомендую, если вам важен результат за наименьшее количество времени. Александр Емелин, консультант по маркетингу восприятия, бизнес-критик

«У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше». Эта фраза очень точно определяет то, о чем эта книга. Тимур Дергунов – не писатель, он менеджер, который делится мудростью, – знаниями, полученными на собственном опыте. Это очень практичная, при этом простая для восприятия книга. Настоящее пособие для молодых менеджеров. Я включил книгу Тимура в обязательный список для сотрудников нашей компании. Must read! Федор Овчинников, основатель Dodo Pizza, герой книги «И ботаники делают бизнес»

Рекомендую всем руководителям попытаться разгадать формулу успеха автора книги и применить на практике полученные знания. У вас есть шанс воспользоваться 10-летним успешным опытом одного из талантливейших менеджеров нашей компании и покорить свои вершины. Павел Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»

Посвящается моей семье. Самым дорогим мне людям, которым приходится терпеть все мои затеи на протяжении многих лет

Моя огромная благодарность людям, без чьей поддержки, помощи и настойчивости эта книга не появилась бы на свет:

Арутюняну Тиграну

Байрамукову Александру

Батыреву Максиму

Белашевой Ирине

Белецкому Николаю

Гитбендеру Дмитрию

Емелину Александру

Дергуновой Ольге

Самохиной Ольге

От автора

Приветствую вас, дорогие друзья!

Вы держите в руках книгу, которую я по-честному писал «для себя».

«Для себя» в кавычках потому, что я писал ее не для себя сегодняшнего, а как бы для себя десятилетней давности. То есть я имею в виду, что именно то, чего мне сильно не хватало, но было очень нужно и важно знать тогда, десять-двенадцать лет назад, как мне теперь кажется, и легло в основу этой книги.

Десять лет назад у меня было не очень много способов увеличить объем своих знаний и навыков по менеджменту, но те возможности, что у меня были, я использовал, причем все одновременно.

• Я всегда знал, чего добиваюсь;

• много читал;

• насколько позволяли обстоятельства, разговаривал с умными и сильными людьми, которых встречал на своем пути;

• по возможности посещал все учебные мероприятия, куда меня отпускали руководители;

• задавал много вопросов;

• вкладывался в развитие и рост своих сотрудников;

• всегда показывал высокие результаты;

• много раз ошибался;

• некоторые ошибки признавал публично:)

• мужественно и быстро допущенные ошибки исправлял;

• делал выводы.

Эта книга и есть сборник моих выводов, логик и рассуждений по важным и повседневным вопросам управления.

То есть практически как письмо в песне Максима Леонидова, которое он хотел бы написать самому себе в 1978 год, чтобы поделиться с собой же молодым накопленным опытом.

Я решил изложить на бумаге выводы по разным аспектам деятельности менеджера. Те, к которым пришел сам и использовал в практической работе на протяжении последних лет, которым учил своих сотрудников и подчиненных мне руководителей. А также небольшую часть теории – в том объеме, в котором она нужна вам уже сегодня для повышения своей эффективности.

Написать все это (поверьте, сделать это было крайне непросто) мне показалось важным потому, что мне не удалось найти ни одной книги по менеджменту, содержащей именно практические рекомендации с объяснениями, которые бы меня устроили, ну или убедили. Возможно, я плохо искал.

Есть немало литературы о теории менеджмента, где рассказывается, например, о функциях и принципах управления Анри Файоля. Они все перечислены, иногда даже иллюстрированы. Особенно мне «нравится», как люди пишут про мотивацию персонала, но при этом они никогда не имели ни одного сотрудника в подчинении. Написано часто прилично, а делать-то как? Или когда человек в книге перечисляет серьезные менеджерские выводы, которые где-то услышал, записал, но в предпосылках и контексте до конца не разобрался, поэтому дает такое объяснение и комментарии, что диву даешься.

Надеюсь, то, что мне удалось сформулировать, будет для вас актуально, полезно и практически применимо.

Приятного чтения! С искренним уважением,Тимур Дергунов

Предисловие

– Как кем? А разве, когда я вырасту, я не буду самим собой? Из кинофильма «Форрест Гамп»

Мотивы, побуждающие людей взяться за перо, бывают самые разные. Одни хотят славы, другие – денег, а для третьих процесс написания книги является неким «пересмотром». К третьим и относился Тимур. Не то чтобы это была необходимость подводить итоги, скорее попытка взглянуть со стороны на свою жизнь. Не для того, чтобы оценивать ее, а чтобы понять, где находишься. Произвести check-in, как это называется сейчас в социальных сетях. Обозначить место своего нахождения, зафиксировать маршрут, найти точку, которая то ли промежуточный результат, то ли начало другого пути.

Точку отсчета.

В процессе подготовки книги мы разговаривали… Хочется написать «долгими зимними вечерами», но нет – «долгими зимними и весенними утрами». В офисе задолго до начала рабочего дня. Утренние часы – самые спокойные, когда можно было выкроить время на разговоры, хоть бы и о работе.

Больше всего мне запомнились цитаты, которые читатель найдет в тексте, например «время дороже идеальности» или «люди – разные». Они не были придуманы или найдены специально для этой книги. Это ценности, которыми автор руководствуется в обычной жизни. И мне это кажется очень важным.

Лет восемь назад я впервые попыталась найти в наших книжных магазинах литературу в жанре «истории бизнеса» именно о российских компаниях. Тогда их почти не было. Хорошим тоном для компании считалась респектабельная закрытость. А может, это было просто безопаснее. А может быть, просто пока еще нечего было сказать, потому что бизнес только учился быть цивилизованным и открытым.

Сейчас книги такого жанра начали появляться, и они очень интересны, особенно если пишутся от первого лица. Во время нашей работы Тимур не раз повторял, что все, о чем он говорит и что советует, испытано на себе. Это уникальный личный опыт и в то же время переосмысленный в процессе учебы, чтения, знакомства с чужим опытом. Это также история человека, который очень любит то, что он делает.

И еще это был очень увлеченный рассказ о профессии управленца. О менеджерах, «манагерах». О людях, которые принимают решения, договариваются, продают и покупают, придумывают проекты и выполняют их. Которые с помощью знаний о мотивации, организации, руководствуясь накопленным опытом, а иногда просто чудом делают так, что их подчиненные показывают лучшее, на что они способны. О людях, которые отвечают за результат. «Которые приводят систему к балансу», как написал Тимур. Ирина Белашева, журналист,редактор, консультант по написанию книг

Глава 1

С чем вы столкнетесь в первую очередь

То, что очевидно вам, не очевидно другим людям. Тигран Арутюнян, консультант по управлению[1]

Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать. Петр Капица, физик, академик АН СССР

Теперь вам предстоит работать с людьми

И вот вы наконец стали менеджером. Вы наверняка полны идей, энергии, желания добиться высоких результатов и продолжить свой только наметившийся карьерный рост. Предлагаю вам взять паузу на несколько часов, для того чтобы собраться с мыслями и попробовать предугадать ситуации, в которых вам предстоит проявить себя с наилучшей стороны. Давайте вместе посмотрим, что вас ждет в действительности, с чем вы столкнетесь таким, чего не ожидали, о чем умолчали даже самые хорошие переводные книги по менеджменту, какие испытания как начинающему менеджеру вам предстоит пройти.

Итак, начнем мы, пожалуй, с того, что работать вам предстоит с людьми, то есть вашими сотрудниками. Казалось бы, очевидная и вполне понятная вещь. Но это не совсем так.

Все руководители, которые оказывались на вашем месте до вас и будут еще многократно оказываться вслед за вами, с этим сталкиваются. Особенно если менеджер начинающий – никогда никем не руководил и за его плечами до этого момента была только школа, институт и несколько лет работы.

Они обнаруживали или еще обнаружат, что другие люди – не такие, как они сами. То есть люди разные! У них разные характеры, разные реакции, разные способности, разные суждения. И это первая особенность практического менеджмента, на которой мне хотелось бы остановиться.

Ниже мы попробуем классифицировать людей и разбить на группы, чтобы сориентироваться в поиске «ключей» к каждому нашему сотруднику.

Особенности у российского менеджмента все-таки есть

Однако это еще не все. Отдельное внимание нужно уделить еще такому факту: менеджером нам выпало быть в России. Это в свою очередь тоже привносит некоторые особенности.

У нас в стране люди по умолчанию не уважают друг друга. В большей или меньшей степени. То есть принято считать, что уважение нужно сначала заслужить; «я его уважать не обязан» и подобные высказывания вы наверняка слышали. Для того чтобы начинать строить эффективные взаимоотношения между людьми, нужно исходить от обратного – изначально друг друга уважать. Ведь в первую очередь уважение – это способность услышать и понять другую сторону. Все люди обладают разным темпераментом, думают и говорят с разной скоростью. Поскольку неформальные лидеры обычно более активные люди, у них много шансов забить говорящего своей энергией. Это может привести к текучке – ваши новые сотрудники станут уходить только потому, что их не слушают. В такой среде они не будут иметь возможности ни приобщиться к чему-то большому, ни самореализоваться.

К сожалению, ни в российских школах, ни в высших учебных заведениях не учат взаимному уважению. Отсюда все и вытекает. Вы как менеджер должны быть к этому готовы. Если ваша цель – эффективная команда, то начинайте сразу учить людей слушать и уважать друг друга.

Как-то мы с товарищами были в гостях у одного фермера в Московской области. Приехали, начали приготовления к вечернему застолью. Фермер разделил между нами задачи: кто-то дров должен был напилить-наколоть, кто-то посуду мыл-расставлял, а мне досталась мегазадача – изловить курицу и подготовить ее к жарке.

Куры у того фермера оказались очень шустрые. Невольно вспомнил, как Рокки Бальбоа из известного американского фильма тренировался в ловкости перед нечеловеческими испытаниями, ловя кур. В общем, я почти час гонялся, в итоге поймал. Думал, на этом мои мучения закончились. Нет! Фермер принес мне топор и кипяток. Задача была такова: отрубить моему трофею голову, ошпарить кипятком и ощипать. Тут нужно сказать, что вырос я в городе и живых кур не то чтобы много встречал до этого случая.

Никогда не думал об этом, но рубить голову живому существу – дело не из приятных. Беру топор, заношу правую руку и тут смотрю, что другие куры (боевые товарищи пленного) смотрят на меня, как говорится, «не моргая». Они смотрят, а я стою – с топором в одной руке и с их коллегой в другой.

Мой молодой менеджерский мозг сразу начал проводить параллели с профессиональной деятельностью: работает слаженная команда, хорошие отношения в коллективе, даже дружеские, наверное, все вроде получается, но тут приходит какой-то злой сильный человек и одного из членов команды убирает (увольняет). Много раз приходилось видеть подобное в организации, видеть, как люди переживают в таком случае, как падает работоспособность отдела, в котором отношения построены на взаимном доверии и уважении. Очень все это неприятно.

Думаю, сейчас голову-то отрублю этой курице, а у других, мало ли, депрессия начнется, производительность труда упадет. Я же не обладаю знаниями по теме «Поведение кур в состоянии шока». Повернулся к основной стае спиной, чтоб не видели они процесса. Тюк! И все. Отдал фермеру. Он острым ножом курицу выпотрошил, обдал кипятком, ощипал (с моей помощью) и отбросил ее кишки подальше.

Здесь начинается управленческая часть данного примера. Стою я и думаю про коллег курицы. Мало того что на их глазах товарищу голову отрубили, ободрали догола, так еще и кишки по двору раскидали. Ничего хорошего про нас с фермером они, наверное, сейчас не думают.

Куры же вместо анализа ситуации и рефлексии по поводу произошедшего рванули наперегонки к разбросанным кишкам. Бежали сломя голову, так быстро, как только могут бежать курицы. Они на моих глазах сожрали кишки своего товарища, с которым еще пару часов назад клевали корм из одного корыта и сидели на жердочке!

Поучительно в данном примере то, если не культивировать в коллективе культуру взаимного уважения между сотрудниками, не учить их работать друг с другом, то коллектив рано или поздно будет превращаться в нечто подобное. И такие коллективы, к сожалению, есть, где люди работают не один год, пиво пьют по пятницам вместе, а как только с одним из них происходит неприятность, другие вместо того, чтобы помочь коллеге понять ситуацию, начинают делить его рабочее место, новую клавиатуру, офисное кресло и монитор. Главное – показать лояльность администрации предприятия. Когда вижу такие команды, сразу вспоминаю тех куриц…

Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес[2] на своих семинарах говорит, что взаимное доверие и уважение – это единственное конкурентное преимущество, которое есть у таких стран, как Швейцария и Япония. У них нет ни природных ресурсов, ни обширной территории – практически ничего, кроме культуры взаимоотношений друг с другом. Эти две страны – два важных полюса, которые помогают нам понять, какой потенциал у взаимного доверия и уважения.

Бизнес в России по большому счету уже смирился с тем, что ему приходится брать на себя дополнительные образовательные функции, во многом переучивать новых сотрудников. Сейчас уже никого не удивишь тем, что выпускники вузов, приходя на работу, зачастую попадают не на рабочее место, а в огромные учебные центры, которые существуют уже практически во всех организациях. И учат там далеко не только специфике деятельности данной фирмы, свойствам товара или чему-то подобному. Значительная часть обучения посвящена тому, чтобы научить людей разговаривать друг с другом и/или с клиентами. Например, учебный центр нашей компании, где мы готовим своих сотрудников, занимает целый этаж.

Вторая наша национальная особенность – излишняя эмоциональная сдержанность большинства людей. То есть у нас гораздо чаще, чем в других странах, можно встретить людей с ничего не выражающими лицами в плане эмоций.

Ученые данный факт связывают с тем, что в истории нашего народа было больше трагических событий, чем в той или иной европейской стране. Например, 300-летнее монголо-татарское иго, опричнина, мировые и отечественные войны, ну и, в конце концов, не так давно происходившие в историческом плане сталинские репрессии. Кто-то из исследователей настаивает на том, что всему виной российское крепостное право, которое было очень близким по смыслу к рабству, и отменено оно в нашей стране только во второй половине XIX века, то есть значительно позднее, чем в других развитых странах.

Тем не менее при работе с людьми эмоции крайне важны! Люди, которые свои эмоции сдерживают, как правило, сами слабо восприимчивы к эмоциональным проявлениям других. Здесь я говорю не об эмпатии, а о том, что они просто не уделяют эмоциям собеседника внимания, попросту не видят их.

Сотрудник может рассказывать вам историю, задавать вопрос, уточнять задачу, где содержание будет одно, а эмоциональный фон указывает совсем на другое, часто противоречащее содержанию. Особенно часто так делают женщины, будем надеяться, не специально:) Невосприимчивый к эмоциям, излишне сдержанный человек эмоциональный фон даже не заметит, пока ему не объяснят открытым текстом, а делать это будут далеко не все и не всегда. Отсюда могут вытекать ошибочные решения, вдобавок принятые не вовремя, и последующие неприятности.

Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред.

Дело в том, что сотрудники очень часто ориентируются по эмоциям менеджера, что они сделали хорошо, а что не очень. В данном случае не так важно, положительные эмоции или отрицательные, стучит ли руководитель по столу или, наоборот, лезет обниматься. Важно, чтобы они воспринимались сотрудниками однозначно. Эмоции в данном случае будут означать, что ему не все равно и его по-настоящему искренне волнует то, о чем говорят коллеги. В противном случае люди сделают вывод, что ему все безразлично. «Я не буду вкладываться. Какого черта мне что-то делать, если это никому не нужно?» – вот к чему приведет вид излишне сдержанного руководителя, уверяю вас.

Значимость так называемого эмоционального интеллекта (EQ) в бизнес-среде в настоящее время уже никто не отрицает. «В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), эмоциональный интеллект является способностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ – это “здравый смысл”»[3].

Степень несвободы

Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так. Закон Мерфи

Лидер, менеджер, руководитель, как бы это странно ни звучало, ограничен в своей свободе. С одной стороны, кажется, что у него большие полномочия и власть, он-то точно принадлежит себе и может выстраивать свою жизнь как хочет.

Но это не так. Или почти не так.

В условиях абсолютной информационной открытости менеджеры должны более ответственно относиться к тому, как они выглядят и что делают. Возьмем, например, социальные сети. Менеджеры должны осознавать, что границы между частной жизнью и работой в интернете не существует. Нужно крайне внимательно и ответственно относиться к тому, что мы выкладываем на своих личных страницах в качестве статусов и постов.

Часто люди, листая свои френдленты, не особо задумываются над тем, какие последствия могут вызвать их лайки или комментарии. Просто жмут кнопки на клавиатуре или кликают мышкой «нравится», и все. Просто потому, что нравится. Потом они становятся менеджерами, а их модель поведения в интернете не меняется. Как будто то, что они делают за домашним компьютером в вечернее время, это их личное дело.

Не заблуждайтесь так, пожалуйста.

Все, что вы делаете в открытом доступе, абсолютно все интересует ваших сотрудников, руководителей, коллег. Все будет рассмотрено под лупой, и выводы, конечно, будут сделаны. Если что-то можно толковать двояко, обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь.

Я уже не говорю про клиентов. Ведь редкий менеджер еще не указал на своей странице в социальной сети то, что он уже давно не просто сотрудник той или иной организации, а организация его ценит и выдала ему визитки с должностью «руководитель» чего-нибудь.

Какие бы увлечения и интересы у вас ни были, какие бы впечатления вы ни получили, будьте очень осторожны. Смотрите критически на свои записи, могут ли они принести вам пользу или будут имиджевые потери.

Расскажу вам один секрет продажников. Опытные продавцы знают, что в коммерческой работе, когда они разговаривают с клиентом, продавец должен отчетливо представлять, как этот диалог и он сам выглядят глазами клиента (с так называемой второй позиции), что клиент об этом думает и как это смотрится со стороны (с третьей позиции). «Видение» происходящего одновременно со второй и третьей позиций позволяет продавцу следить не только за своими словами и интонациями, но и за жестами, осанкой, более точно подстраиваться под собеседника и приводить именно нужные аргументы.

Так и менеджер, размещая что-то в социальной сети, всегда должен смотреть на собственные действия глазами своих сотрудников, клиентов, руководителей, конкурентов.

При взвешенном же и ответственном подходе к поведению в интернете социальные сети, конечно, могут приносить вам пользу. Работая, к примеру, в крупной организации либо организации, имеющей сильно разветвленную структуру, вы можете общаться с большим числом людей одновременно, поздравлять их с праздниками, в конце концов, показывать и подсвечивать только те стороны вашей частной жизни, которые считаете нужным.

То есть речь идет не о том, что публичные площадки не для менеджеров, так как им особенно важно заботиться о своем имидже, речь скорее об ответственном поведении на публике.

У меня самого есть аккаунты в социальных сетях:

Facebook tdergunov

Instagram t_dergunov

Twitter t_dergunov

Добавляйтесь в друзья!

Глава 2

Отличительные особенности менеджера

Поведение менеджера

Как вы, вероятно, заметите, во многом данная книга построена на ошибках, и в первую очередь моих. Точнее, на выводах, которые я сделал после анализа этих ошибок.

Менеджерами люди становятся, как правило, в молодом возрасте, когда энергии еще много, а выдержки и терпения пока не хватает. Отсюда часто вытекают разные не очень приятные ситуации, связанные с не всегда правильным поведением.

В связи с этим мне показалось правильным уделить данному вопросу несколько строк.

Эта проблема (вспыльчивость и энергичность молодежи, не всегда уместные и продуманные поступки) не нова. Например, в армии Российской империи существовал неформальный свод правил поведения офицера. Эти правила делали из офицера настоящего джентльмена, но правила эти были неписаными. В 1904 году ротмистр[4] Валентин Михайлович Кульчицкий свел эти правила воедино в брошюре «Советы молодому офицеру». Книга оказалась очень популярной и выдержала вплоть до 1917 года шесть переизданий.

Многие из правил поведения, перечисленных в «Советах…», универсальны и пригодятся любому мужчине, особенно менеджеру. Процитирую некоторые из них.

• Если ты резок и заносчив, все тебя будут ненавидеть.

• Будь вежливым и скромным в обхождении со всеми людьми.

• Не обещай, если ты не уверен, что исполнишь обещание.

• Держи себя просто, с достоинством, без фатовства.

• Будь выдержанным, корректным и тактичным всегда, со всеми и везде.

• Будь учтивым и предупредительным, но не назойливым и льстивым. Умей вовремя уйти, чтобы не быть лишним.

• Необходимо помнить ту границу, где кончается полная достоинства вежливость и где начинается низкопоклонство.

• Не кути – этим лихость не докажешь, а скомпрометируешь себя.

• Не спеши сходиться на короткую ногу с человеком, которого недостаточно узнал.

• Избегай денежных счетов с товарищами. Деньги всегда портят отношения.

• Не делай долгов: не рой себе ямы. Живи по средствам.

• Не принимай на свой счет обидных замечаний, острот, насмешек, сказанных вслед, что часто бывает на улицах и в общественных местах. Будь выше этого. Уйди – не проиграешь, а избавишься от скандала.

• Если о ком-нибудь не можешь сказать ничего хорошего, то воздержись говорить и плохое, если и знаешь.

• Ничьим советом не пренебрегай – выслушай. Право же последовать ему или нет останется за тобой.

• Суметь воспользоваться хорошим советом другого – искусство не меньшее, чем дать хороший совет самому себе.

• Начальник, не щадящий самолюбия своих подчиненных, подавляет в них благородное желание прославиться и тем роняет их нравственную мощь.

• Береги репутацию доверившейся тебе женщины, кто бы она ни была.

• В жизни бывают положения, когда надо заставить молчать свое сердце и жить рассудком.

• Руководствуйся в жизни инстинктом, чувством справедливости и долгом порядочности.

• Будь всегда начеку и не распускайся.

• Старайся, чтобы в споре слова твои были мягки, а аргументы тверды. Старайся не досадить противнику, а убедить его.

• Разговаривая, избегай жестикуляции и не возвышай голос.

• Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие. Упущенный момент не вернешь.

• Тот, кто ничего не боится, более могуществен, чем тот, кого боятся все.

• Когда два человека ссорятся, всегда оба виноваты.

• Самые сильные заблуждения – это те, которые не имеют сомнения.

• Умно кстати молчать.

• Скромен не тот, кто равнодушен к похвалам, а тот, кто внимателен к порицаниям.

Сильная позиция менеджера

Менеджер, который находится выше в иерархии, безусловно, обладает большими полномочиями, нежели сотрудники или другие менеджеры, находящиеся на более низких ступенях. В связи с этим, выстраивая взаимоотношения с другими руководителями, с руководителями нижестоящих подразделений, а также со своими сотрудниками, нужно понимать, что ваша позиция сильнее, чем у них. Это означает, что в случае, если вы столкнулись по какому-то не очень принципиальному вопросу, проявление сильной позиции будет заключается в том, чтобы вам уступить своему оппоненту. Не нужно продавливать человека только для того, чтобы в очередной раз показать всем свою крутость и широту полномочий.

Сильная позиция менеджера заключается в том, чтобы отойти, уступить по непринципиальному для бизнеса вопросу. Зачастую бывает, что вам этот вопрос не очень важен, а для коллеги он определяющий. Не упирайтесь по мелочам. Уступите.

Мне однажды рассказывали, как крупный сетевой магазин закупал у поставщиков картонные коробки для товара. Безусловно, позиция этого сетевого магазина сильнее, чем у производителя коробок. Он диктует правила и цены по праву сильного. Себестоимость коробки была 5 рублей. «Сетевик» отжал полностью маржу поставщика на переговорах и добился поставок по 5 руб., производитель коробок пошел на это – в надежде на будущие контракты, но не дождался их и разорился через полгода. В результате сетевому магазину пришлось перекупать тару у другой торговой сети уже по 20 рублей за штуку в середине сезона, так как у всех производителей аналогичной продукции заключены годовые контракты и мощности загружены полностью.

Это пример того, что «с позиции силы» давить не всегда нужно, а наоборот, эффективнее оставить немного воздуха, уступить в некрупном вопросе.

То же самое с сотрудниками у вас в отделе. Да, у тебя есть полномочия – инструмент давления, ты можешь ему урезать зарплату или заставить работать по выходным. Но к чему это приведет? В моем примере предприятие разорилось. В твоем случае человек от тебя просто уйдет или будет хуже работать. То, что сила должности эквивалентна силе давления, – это одно из заблуждений про сильную позицию.

Способность людей договариваться определяет и эффективность бизнеса, и эффективность менеджмента. Чтобы бизнес был успешным, решения должны приниматься в парадигме win-win, «выиграл-выиграл».

Как-то на одной из открытых лекций на похожую тему Ицхак Адизес рассказал анекдот.

Решили цыпленок и поросенок заняться бизнесом в сфере общественного питания, завтраки продавать. Составляют меню, договариваются. Цыпленок говорит: «Так как мы оба вкладываемся в этот бизнес, то на завтрак у нас будет яичница с беконом». Поросенок посмотрел на него и говорит: «Знаешь, партнер, то, что для одного из нас – инвестиции, для другого – серьезные обязательства».

Помните, бизнес – это разговоры, это отношения. Все время нужно понимать, что получает от ваших договоренностей другая сторона. Не получилось ли так, как в анекдоте, что человеку, который от вас зависит, чтобы продолжать работать с вами, придется идти на серьезный дискомфорт? Не получится ли как с поставщиком коробок, когда от безысходности и невыполнимости условий людям проще все бросить и заняться другим делом?

Нужно учитывать, что ему интересно, что для него ценно. И это актуально не только для партнеров, клиентов, поставщиков. Особенно важно это в отношении сотрудников. У вас власть, полномочия, сила, ресурсы. И всегда есть соблазн просто не обратить внимания на сложности, которые испытывает при выполнении договоренностей вторая сторона, не придать значения ее интересам.

Не важно, с большим или с маленьким сотрудником вы имеете дело, нужно стараться договариваться по принципу win-win. Тогда вся система приходит в состояние баланса и начинает работать.

Эти выводы я сделал из собственного опыта, все написанное опробовано на себе на протяжении последних десяти лет. Многие сотрудники, с которыми мне пришлось работать за это время, говорили, что благодарны мне за то, что я не злоупотреблял своими полномочиями, властью и быстро принимал решения.

Учитесь писать

До середины XIX века в России в гимназиях одним из обязательных предметов была риторика, где детей учили профессионально работать с речью, и устной, и письменной. Затем в образовании был взят курс на обучение людей прекрасному через их знакомство с художественными произведениями классиков и современников, особая роль отводилась стихам. Курсом этим учебные заведения уверенно идут до сих пор. Думаю, вы это прекрасно помните из своих школьных лет, да что там школьных, с утренников в детском саду должны еще помнить. То есть тотально, поголовно все население страны последние полтора века изучает литературу.

Так о нас пишут иностранные журналисты. «В России культура, поэзия и литература встроены в жизнь. Никакой не стереотип, а совершеннейшая правда, что все читают Пушкина в школе и к тому же большинство в состоянии цитировать его. И не только Пушкина, русская литература – настолько важный предмет в школе, что большинство моих русских ровесников знают всех крупных классиков и вовсю цитируют Некрасова или Блока. Это относится не только к тем, кто интересуется культурой, но и к тем, кто не открывал книгу с тех пор, как окончил школу»[5].

Это был плюс. Отмена в качестве обязательной дисциплины риторики имела также и негативные последствия. Сейчас у нас все, кто сталкивается с необходимостью выступать на публике, должны осваивать эти навыки уже во взрослом возрасте. С серьезными, я вам скажу, сложностями многие при этом сталкиваются. В США же, например, предмет Speech communication является обязательным во всех школах, интересно почему? Наверное, они что-то знают про эффективность коммуникаций, про важность уметь доносить свои мысли до окружающих.

Не будем рассуждать здесь на тему того, что взрослым людям учиться сложнее, чем детям. Остановимся несколько на другом.

Работа с письменной речью, то есть с текстами, на мой взгляд, оказалась у нас в худшем состоянии. Люди не умеют писать. Точнее, процент людей, способных составить текст так, чтобы кто-то мог понять, о чем идет речь, крайне невелик. Если же речь заходит о текстах профессиональных, например о коммерческих предложениях клиентам, то там просто беда.

Хочу поделиться с вами следующим наблюдением: менеджеры, умеющие писать, добиваются гораздо больших результатов, нежели те, кто пишет плохо. У них лучше результат, они зарабатывают больше, их быстрее и чаще повышают в должности, дают новые участки ответственности и проекты, к ним более благосклонно относятся руководители компаний.

Дело в том, что топ-менеджеры не будут, да и не смогут выслушивать все доводы и мотивы сотрудника по интересующему их вопросу. У них, как правило, нет на это времени, да и приоритеты определены по-другому. А вот к описанному на бумаге они почти всегда относятся иначе, читают не торопясь, тогда, когда располагают временем ознакомиться с текстом до конца.

Тест, написанный сотрудником или, к примеру, руководителем отдела на бумаге, позволяет понять его кругозор, его аналитические способности, приоритеты, эмоциональность, способность видеть и учитывать детали, способность посмотреть на проблему системно, всесторонне. Также во многом можно оценить инициативность сотрудника и в целом его отношение к развитию бизнеса.

Все известные мне крупные менеджеры умеют хорошо писать. Все. И в нашей организации, и в других. Сейчас, конечно, у них это обязательная часть функционала, но ранее их навык написания текстов, уверен, стал одним из решающих при продвижении по карьерной лестнице. Они все предпочитали устным встречам с директорами письменные обращения. Не берем, конечно, обязательные мероприятия, совещания, собрания и тому подобное. Речь идет о предпочтительной форме работы.

Обращаясь к кому-то письменно, вы получаете возможность поработать над текстом, выверить формулировки, избежать риска, что вас неправильно поняли. Вы не рискуете попасть не вовремя, отвлечь от каких-то важных дел.

Когда же менеджер постоянно звонит директору или прибегает к нему с вопросами, у того рано или поздно складывается одно из двух впечатлений. Или «бегун» не может/боится самостоятельно справляться с задачами, которые на него возлагаются, – такой менеджер не то что не будет рассматриваться как кандидат на рост, – вообще следует подумать о том, свое ли он место занимает. Или он искусственно придумывает проблемы, которые якобы без топ-менеджера не решить, привлекая таким образом каждый раз внимание директора к деталям, чтобы больше времени быть на виду и демонстрировать, как много и хорошо он работает. Это, скажу вам, довольно сильно раздражает. В результате руководитель потихоньку начинает от такого подчиненного прятаться, считая, что тот слишком много времени пожирает впустую.

После того как вы направите руководителю текст, у вас есть практически гарантия того, что вас услышат, все ваши аргументы и факты будут учтены. Не обязательно, конечно, решение окажется таким, как вы ждете, но то, что вы продемонстрируете своим текстом уровень собственного образования, развития и потенциал, это я вам гарантирую.

В тексте в глаза бросается все: орфография, пунктуация, словарный запас, длина предложений, прилагательные и так далее. Должен предупредить, что плохой текст, скорее всего, причинит вам не меньше вреда, чем принесет пользы хороший. Но это лучший способ показать себя.

Особое внимание уделяйте грамотности написанного. Есть ошибки, которые полностью могут изменить ваш имидж в глазах читающего. Это гораздо более серьезный вопрос, чем кажется. К примеру, молодой человек, начинающий менеджер, может быть на хорошем счету у руководителей организации, показывать результаты, иметь четкие цели, но при этом составить служебную записку с грамматическими ошибками, и отношение к нему изменится. Кстати, это в полной мере относится и к статусам в социальных сетях. Будьте внимательны. Старайтесь больше читать, проверяйте свои тексты с помощью текстовых редакторов, которых сейчас предостаточно. В общем, не подставляйтесь по мелочам.

Не менее важно писать качественные тексты в письмах клиентам, коммерческих предложениях, обращениях к сотрудникам. Чем крупнее становится ваша позиция в организации, тем больше вам приходится писать. Взаимоотношения со смежными подразделениями также во многом зависят от ваших способностей изложить свою позицию и свои интересы. Затем появляется необходимость писать себе тексты для выступлений, готовить статьи в периодические издания, на сайт организации.

В общем, ребята, нужно учиться писать. Сначала понемногу, может быть, в блогах или социальных сетях, затем переходить к формулированию своих предложений и отчетности письменно. Увидите, если ваши тексты будут качественными, результат не заставит себя ждать. По крайней мере, не заставит себя ждать слишком долго.

И еще. Всегда отвечайте на письма. Особенно на письма, «уведомительного характера», которые как бы вопроса к вам не содержат, где вам кто-то о чем-то сообщает или информирует. Нет ничего сложного ответить что-то типа «Ок, спасибо» или «Принято». Поверьте, человек, который вам написал, независимо от его ранга, ждет ответа или информации, что письмо вами получено и прочитано. Отсутствием ответа вы вынуждаете человека дублировать письмо звонком или каким-то другим средством связи, чтобы убедиться, что сообщение доставлено.

Базовое правило: любая коммуникация подразумевает отклик. Получили информацию – дайте сигнал об этом. То же касается SMS, Skype и всего остального.

Маркетинг

Маркетинг является смежной с менеджментом областью знаний, с которой вам придется подружиться. Не побоюсь здесь быть категоричным, без хотя бы базовых знаний современного маркетинга в менеджменте делать нечего.

Каждому менеджеру, работающему в области клиентских отношений, необходимо знать, что за буквы такие – SWOT-анализ, AIDA, BCG-матрица, а также уметь с этим инструментами работать. Это азбука. Можете уже завтра поинтересоваться у своих высокопоставленных руководителей, в курсе ли они, о чем здесь речь.

Игорь Манн[6] на одном из своих семинаров говорил, что маркетинг очень похож на спорт. В том смысле, что нужно хорошо знать теорию (тренироваться), потому что, когда возникнет реальная ситуация на поле, уже не будет времени думать, действовать придется на автомате. Так и в бизнесе, когда придется принимать решение, как возвращать потерянных клиентов, уже не будет возможности прочесть три – пять книг, нужно будет оперировать тем, что уже знаешь.

В списке литературы, который здесь приведен[7], немало написанных маркетологами отличных книг, которые вам следует изучить.

Вынужден признать, что с хорошими маркетологами у нас беда, их очень-очень мало. Тех, кто понимает, что маркетинг должен быть системным, эффективным, измеримым, конкретным. У меня складывается впечатление (да простят меня настоящие профессионалы), что большинство людей, работающих в отделах маркетинга, либо недавние выпускники факультетов рекламы, которые клиента в глаза никогда не видели, либо бывшие неудачливые продавцы, которых выгнали из отделов продаж за плохие результаты. В маркетинг же их привело то, что работодателю, по их мнению, деятельность в области «улучшения клиентской лояльности к бренду» померить непросто, а значит, можно не бояться, что скоро уволят за отсутствие продаж.

Маркетинг хорош тем, что в нем, несмотря на наличие строгих законов, остается огромная свобода для прорывных идей и творчества.

Изучайте маркетинг, интересуйтесь маркетингом, любите маркетинг. Это по-настоящему классно и интересно, вы будете получать большее удовольствие от того, что делаете.

Отмечу несколько, на мой взгляд, важных практических аспектов, которые нужно учитывать, если теории вы пока знаете не много, а маркетинговые решения уже нужно принимать.

Мой преподаватель по стратегии голубого океана Павло Шеремета говорил: «Уверен, ваши лучшие маркетинговые проекты были сделаны без бюджета». Я задумался над этим. Это правда: интеллект побеждает бюджет. В этом, кстати, часто слабость маркетологов – выпускников рекламных факультетов, которые ни одного дня не провели в отделе продаж. Они не могут посмотреть на то, что делают, глазами клиента. А те, кто имеет опыт коммерческой работы, могут.

Приведу пару примеров.

В начале 2009 года наши рекламные бюджеты были сокращены, а потребность в сувенирной продукции у подразделений, конечно же, осталась. Мы ломали голову над тем, как нам сделать сувенирку, не имея на нее денег в прямом смысле слова.

При этом требования к сувенирной продукции в b2b-секторе таковы (по крайней мере, в моем понимании):

• она должна быть универсальна с точки зрения статуса собеседника, позволить нашему сотруднику вступить в контакт и с секретарем, и с юристом, и с директором организации-клиента;

• она должна позволять нам работать и с молодым человеком 21 года, и со взрослой тетей 55 лет;

• она должна выдержать конкуренцию с другой сувенирной продукцией, которая уже есть в изобилии у нашего контактного лица.

Все, что мы придумывали, разбивалось об ограничения по бюджету. Так продолжалось до тех пор, пока мы не вырезали из куска картона небольшую табличку, которую можно было повесить на ручку двери. Тексты на ней были «Ушел спасать мир», «Все о России думаю» и еще несколько вариантов. Дизайнеры нарисовали вполне приличные картинки, подчеркивающие ироничную идею.

Дешевле сделать было нельзя. При этом наши подразделения, а затем и клиенты пришли в восторг от такой сувенирной продукции. Никто даже не задумывался, что она почти ничего не стоит. Это была уникальная ситуация, когда ценность подарка превышала его цену в сотни, а то и в тысячи раз.

До настоящего времени это самая удачная с точки зрения пользы для переговоров сувенирная продукция из всей, что мы придумывали и производили. Десятки тысяч наших контактных лиц улыбнулись, получив такой презент, и повесили его на дверные ручки своих рабочих кабинетов.

Примерно в то же время на обложках своих прейскурантов мы нарисовали сочную красную клубнику, закупили специальный ароматизированный лак с запахом клубники, и до глубокой ночи наши сотрудники наносили этот лак на картинку с клубникой, а потом раскладывали прейскуранты по папкам.

Это был февраль, утром было холодно и пасмурно. Но когда наши сотрудники на переговорах с клиентами открывали папки с материалами, то все присутствовавшие чувствовали легкий летний аромат клубники, который вместе с красивым изображением просто творил чудеса. И результат был. Да, пусть не такой, как до кризиса, но существенно отличающийся от результатов конкурентов.

Самомотивация и саморегенерация

Как мотивировать себя что-то делать? Да никак, оставайтесь в жопе! Артемий Лебедев, дизайнер

Ваша мотивация – ваша ответственность!

Не ждите от своих руководителей, что они будут думать днем и ночью о том, чтобы сделать ваши трудовые будни интереснее. Не потому, что они не должны этого делать, а потому, что вы, ваши результаты и ваше развитие не должны зависеть от того, насколько качественно работает с вами ваш начальник.

Выше мы уже говорили о том, что если вам не повезло с начальником и он не вкладывается в вас, не учит и не развивает, вам лучше его поменять. Не нужно только говорить о том, что «как же я его заменю, его же директор назначает». Все, что есть вокруг вас и вас не устраивает, вы способны изменить. Это философия, которой я рекомендую придерживаться.

Вам не нравится квартира, в которой вы живете, – купите другую. Не устраивает образование – получите новое. Вы недовольны своей машиной – поменяйте ее. Только не жалуйтесь, как вам не повезло. Как говорил один из моих преподавателей по менеджменту, даже если вас достала наша дорожная полиция, вы можете ее заменить. На дорожную полицию Северной Калифорнии, например.

Мотивация достижения – одна из самых трудно развиваемых компетенций. Ее становление происходит через вашу самостоятельную работу с целями. Уделите время тому, чтобы разобраться с вопросом целеполагания.

Директор Института психогенетики[8] Людмила Мосина меня учила, что управлять людьми, коллективами, организациями можно только тогда, когда вы умеете управлять своей энергией: получать, использовать, инвестировать.

Один из преподавателей программы Executive MBA Александра Кочеткова говорит, что для лидеров будущего обязательно «умение накапливать энергию из различных источников, генерировать ее, резко увеличивать объем, использовать ее как оружие. Лучше, если энергетика будет шквальной, непреодолимой. Навык саморегенерации при этом обязателен».

Саморегенерация, то есть ваша способность восстанавливаться, также ваша ответственность.

Менеджмент – деятельность, связанная с постоянными эмоциональными нагрузками. Часто работа в агрессивной среде. По оценкам некоторых американских ученых-исследователей, эмоциональная нагрузка менеджеров в 7,5 раза выше, чем у людей, занимающихся, например, физическим трудом. У антикризисных управляющих – в 42 раза.

Кроме этого, в России, по мнению ученых уже отечественных[9], у менеджеров сильно выражено наплевательское отношение к самому себе – к своему здоровью, своему состоянию.

Все это на протяжении пяти-десяти лет приводит к так называемому синдрому эмоционального выгорания. Данная проблема в Европе и США изучается с 70-х годов прошлого века, с тех пор написано немало материалов обо всякого рода закономерностях и симптомах, связанных с выгоранием, а также способах регенерации.

Подробно на этом останавливаться не будем, хочу лишь обозначить данную тему как важную. Вы должны научиться восстанавливаться, этому следует уделять отдельное внимание.

При желании вы сможете найти материалы по данному вопросу или попросить у меня.

В двух словах: чем сильнее и длительнее эмоциональное напряжение, тем спокойнее должен быть отдых. Речь не о диване или пляжном лежаке, а о том, что после сильного эмоционального напряжения развлечения, связанные с выбросом адреналина, могут причинить вред.

Пока менеджер молодой и участок его ответственности не очень большой, подобные стрессы проходят почти незаметно, но если так себя вести и дальше, то износ будет быстро нарастать.

Сейчас появляется множество программ именно для менеджерского отдыха. Например, сдаются в аренду достаточно комфортабельные охотничьи домики в сибирских лесах, где человек может в компании молчаливого егеря ходить на рыбалку, собирать грибы, спокойно размышлять в течение пары недель. Говорят, егеря там такие молчаливые, что за эти две недели они вам не скажут больше десяти слов.

Есть также программы для менеджеров в Шаолиньском дацане, рассчитанные на 21 день, так сказать, с «полным погружением».

Отлично восстанавливают путешествия. Они, кстати, еще и превосходно развивают, позволяют на многие привычные вещи смотреть по-другому.

Например, очень интересный проект есть у Андрея Теслинова[10] – ученого, исследователя закономерностей развития, который ведет свою деятельность на стыке технических, философских и педагогических наук. Суть проекта в том, что группа менеджеров и предпринимателей отправляется в исследовательское путешествие (экспедицию) под руководством ведущего по одной-двум специально выбранным странам. Как правило, это страны с колоритным устройством социальной, животной и растительной жизни, с необычным географическим расположением.

Содержание экспедиции разворачивается на примерах развития живой природы, этносов, культур, духовных структур, способов ведения бизнеса в незнакомых условиях в виде реальных наблюдений признаков развития, проведения аналогий с развитием организаций и выведением управленческих следствий.

В ходе экспедиции участники ведут дневники наблюдений, проводят ежедневные небольшие рефлексивные сессии, выводят практические управленческие уроки из наблюдений и размышлений.

Проект называется «Живая параллель»[11], он существует с 2006 года. За это время под руководством Андрея состоялись экспедиции во Вьетнам, Камбоджу, Мексику, Гватемалу, Белиз, Перу, Боливию, Индию, Аргентину, Бразилию, Чили, Танзанию, Руанду, Того, Гану, Бенин, Новую Гвинею, Японию и по другим континентам, островам и странам.

В конце списка литературы, которую я рекомендую к прочтению менеджерам, есть книга «Время на отдых»[12] Глеба Архангельского. Хорошая.

Интуиция

Прислушивайтесь к своей интуиции. Особенно тогда, когда рациональных аргументов недостаточно. Но не доверяйте ей слепо. Если ваш внутренний голос подсказывает вам, какой вариант предпочтительнее, попробуйте понять почему. То есть я хочу сказать, что ваш «внутренний голос» – это вы и есть. Вы так чувствуете или предчувствуете, попробуйте порефлексировать, понять, почему ощущения вас склоняют к одному из вариантов. Они же не берутся из ниоткуда, на них оказывают влияние ваши опыт, знания, навыки, ценности, воспитание, мотивы, убеждения и прочее. То есть то, что делает вас вами. На мой взгляд, это достаточно веский аргумент, чтобы по меньшей мере не отмахиваться от интуиции. Прислушайтесь к себе и разберитесь с этим.

Помните байку про буриданова осла, у которого справа и слева было два стога сена? Они были настолько одинаковы и равножеланны, что он не мог выбрать ни один из них и стоял в оцепенении, пока не умер от голода? Считается, что эту историю придумал Аристотель, чтобы проиллюстрировать ситуации, когда рациональным образом невозможно сделать правильный выбор. В такой ситуации и может прийти на помощь интуиция.

В бизнесе я, например, доверяю своим ощущениям и считаю эту особенность одним из преимуществ. Слушать себя важно, интуиция подталкивает к действию.

Но я хочу быть понятым правильно: интуиция и везение – хорошие помощники, но все-таки второстепенные. В основе решений всегда должны быть логика, аргументы и факты.

Хорошо, если самолет будет красивым, но все-таки прежде всего он должен быть хорошо спроектирован.

Например, о переговорщиках или продавцах часто говорят, что их главное качество – умение легко вступать в контакт, знакомиться с людьми. Ответственно заявляю, что это не так. Главное качество – уметь эффективно завершить переговоры и достичь результата. Потому что многие люди умеют легко перебрасываться фразами, а поймать момент, когда у собеседника возникло понимание и отклик, когда начался диалог, сказать: «Я правильно понимаю, что я вас убедил, вы согласны со мной и принимаете это решение?» способны единицы.

Безусловно, активное слушание также важно – поддакивание, подстройка, шутки, но если ты при этом ошибся в цифрах, твои коммуникативные способности не спасут.

В случае с внутренним голосом то же самое: калькулятор в первую очередь, а интуиция с везением – во вторую.

Везение и чутье нельзя класть в основу.

Если, к примеру, вы звезда ораторского искусства с десятью тысячами часов выступлений, которыми измеряются опыт и мастерство, и вам предстоит выступать на публике, то все равно, как в первый раз, вы сидите и пишете тезисы, готовите слайды и придумываете визуальные образы. По-хорошему надо еще поехать посмотреть сцену, на которой будете выступать.

Когда я прочел в свое время книгу Радислава Гандапаса[13], у которого уже, наверное, тысячи часов публичных выступлений, меня приятно удивило, что даже он приезжает заранее посмотреть площадку, на которой предстоит работать завтра, а с вечера пишет тексты, тезисы. Я всегда делаю так же и очень рекомендую так поступать вам.

Умение работать в кризисных условиях

Идут два человека по пустыне и вдруг видят, что навстречу им бежит лев. Один быстро скидывает ботинки, достает из рюкзака кроссовки и переобувается. Второй ему говорит: «Ты что, действительно думаешь, что в кроссовках сможешь бежать быстрее льва?» – «А мне не надо бежать быстрее льва, – отвечает первый. – Мне надо бежать быстрее тебя». Анекдот, рассказанный Ицхаком Адизесом на лекции о конкуренции

В последние годы всевозможные кризисы стали обычным явлением. Разумеется, у нас, как и во всех остальных бизнесах, зачастую сотрудники и менеджеры время от времени оправдывают свои неудачи изменениями, например в экономике.

Мой подход к изменениям во внешней среде таков. Неприятности и сложности, которые мы можем причинить себе собственными ошибками, плохо выстроенными бизнес-процессами, ленью или отсутствием навыков, на порядок более опасны, чем многие рыночные факторы или текущая конъюнктура. А раз наши кризисы вызваны внутренними проблемами, то и решать их надо внутри, самостоятельно, а не кивать на ведущих вечерних новостей, которые каждый день рассказывают, что дела плохо обстоят у всех.

Этот подход позволял нам не раз добиваться значимых результатов в непростых экономических условиях. Мы воспринимали ухудшение рыночной конъюнктуры как повод провести ревизию бизнес-процессов, критически взглянуть на эффективность труда, более внимательно относиться к инвестициям в проекты с неочевидной выгодой.

Тем не менее экономические кризисы все-таки случаются, и локальные, и глобальные. Мы посмотрим на них с точки зрения изменений в работе менеджера, которые эти кризисы вызывают.

Самое главное, что нам пришлось понять в 2008 году, это то, что закономерности, существовавшие накануне, еще совсем недавно, больше таковыми не являлись. Прежде мы выстраивали некую систему вокруг себя, и она помогала достигать результата. Мы к ней привыкли, нам было хорошо. Некое количество действий приводило к такому-то количеству продаж в таком-то месяце. Счет, подписанный к оплате, и набранная клиентом платежка означали, что деньги завтра будут у нас. Раньше означали. А потом перестали означать.

Раньше, если продавец слышал от клиента три вопроса о деталях будущего сотрудничества («вопросы из будущего»), это означало, что, скорее всего, клиент решение принял. А теперь нет. Он просто задал три вопроса.

Есть хорошая метафора на этот счет. Когда вы ночью дома встаете попить водички и не включаете свет, чтобы не разбудить своих родных, вы уверенно идете, поворачиваете в нужных местах, едва касаясь рукой стен, шлепая босыми ногами по полу, зная, где находится кухня. И в большинстве случаев доходите до цели удачно.

А когда вам приходится ночевать у друзей или в гостинице, то, двигаясь в аналогичной ситуации по темному помещению, вы отчаянно водите перед собой руками, нащупывая препятствия, чтобы не разбить лоб. Потому что вы уверены – мир вокруг вас другой. Непривычный вам. То есть вы остались тем же, с теми же привычками, навыками и знаниями, а мир стал другим. И чтобы приспособиться к этому новому миру, нужно предпринимать дополнительные телодвижения, которые раньше казались лишними: махать руками перед собой, освещать экраном телефона препятствия, быть более внимательными.

В конце 2008 года эти лишние прежде движения стали востребованы. Делая выводы после встреч с клиентами, обязательно нужно было подстраховываться. Если не до конца понял – переспрашивать. Если сомневался, позвонить клиенту или поехать к нему, то лучше ехать. Если до тех пор не было нужды показывать еще одно конкурентное преимущество – пришло время показать. В новых условиях эти дополнительные движения руками перед собой уже не были лишними. Сработать мог любой аргумент, даже неожиданный. Главное – действовать, предпринимать больше действий, направленных на результат, на единицу времени.

Потому что, если слишком долго задумываться о препятствиях, можно умереть от жажды посреди темной комнаты в одних трусах.

Попав тогда в новую среду, мы сделали для себя следующие выводы.

Российские менеджеры в среднем оказались более слабыми, чем я думал до тех пор. Мы работаем в секторе b2b, и, когда внешняя среда изменилась, стала неопределенной, было любопытно наблюдать, насколько директора многих организаций терялись в этих новых обстоятельствах.

Известно, что продукт работы менеджера – это управленческое решение. И мы видели, как сплошь и рядом руководители мелких предприятий, где работают пять, десять, пятнадцать человек, начали прятаться от своих же сотрудников, своих же бухгалтеров, чтобы не принимать решения. Никакого – ни да, ни нет!

Например, ведутся переговоры о том, чтобы заключить договор с этой организацией на поставки того или иного продукта. Сотрудники с двух сторон – продавцы и покупатели – договорились. Документы выносятся на уровень принятия итогового решения, финальной подписи. А тот, кто должен его подписать, начинает скрываться, тянуть время, попросту выключает телефон.

Ситуация потребовала от нас тогда внести изменения в систему подготовки сотрудников, работающих с клиентами. Нам пришлось очень быстро переучивать их начинать переговоры не со вступления в контакт, а с диагностики ситуации на предприятии.

Тем не менее плюс кризисов в том, что в итоге в компаниях помимо выстраивания эффективных бизнес-процессов происходит оздоровление. Во-первых, самые неэффективные сотрудники, которые не могут или не хотят работать, уйдут сами или будут уволены. Во-вторых, в это время на рынке появляется много хороших людей, которых в благоприятное для бизнеса время днем с огнем не найдешь. Кризис их высвобождает. Многие предприятия в этот период либо приостановили деятельность, либо закрыли какие-то направления бизнеса. И появилась возможность приглашать на работу нормальных, интересных, способных людей, которые, кстати, были гораздо скромнее в своих требованиях, например к финансовым условиям, нежели те, кто пережил кризис без необходимости смены работы.

Также из 2008 года мы вынесли то, что в кризис особенно возрастает роль конкурентного анализа и коммерческой разведки.

На вашем рынке, в вашей отрасли, в сегменте, где вы работаете, надо очень четко понимать, что происходит у конкурентов. Замедляется ли движение денег, уменьшается ли количество продаж, растет ли скорость изменений и принятия решений в организациях. Как правило, она растет, потому что организации начинают бороться за жизнь. Придумывают новые способы работы, уходят с непривлекательных сегментов рынка, сворачивают неэффективные каналы продаж. Все это происходит очень быстро, проспать это никак нельзя. Перечитайте еще раз эпиграф к этому разделу.

При плохом сценарии на вашем рынке останется меньшее число организаций, только самые сильные. Помните, в фильме «Форрест Гамп» герои выходят в море в шторм, когда все остальные рыбацкие суда прячутся в порту. В итоге ураган разбил о берег все корабли, которые стояли на приколе, и Форрест с другом не просто наловили креветок в открытом море, но еще и чудесным образом лишились всех конкурентов. Остальные рыбацкие лодки, говоря языком бизнеса, не выдержали серьезного внешнего кризиса.

В ноябре и декабре 2008 года нам, как и всем, было тяжело. Продаж стало двое меньше, чем мы планировали, и темпы снижались. Так продолжалось до тех пор, пока не появилась информация о том, что у нескольких наших конкурентов результат близок к нулевому.

Эти данные, признаюсь, для нас тогда были как глоток свежего воздуха. Они показали нам, что мы все делаем правильно, что у нас получается, что нужно продолжать в том же духе. И мы продолжали.

В тот год мы впервые получили от вендора диплом первой степени за лучшие показатели роста в отрасли. С тех пор вплоть до настоящего времени нам достаются первые места каждый год.

Самое сложное для менеджеров в кризис – это меры, которые приходится предпринимать внутри предприятия. Прежних усилий и сотрудников, и подразделений, и предприятия в целом уже недостаточно для достижения прежних результатов. Чтобы поддерживать минимальный объем продаж, нужно больше действий, больше звонков, больше встреч, больше новых идей.

Причем, что меня особенно удивляло, эта непростая ситуация сотрудникам не так очевидна. К тому же СМИ еще подливали масла в огонь, рассуждая про социальную ответственность бизнеса, про то, что предприятия обязаны делать то или это. Складывалось впечатление, что люди в телевизоре не очень-то понимают, о чем говорят, им непонятно, что бизнес может погибнуть за считаные недели, если ничего не предпринимать.

Перед менеджерами в такие периоды стоят очень непростые задачи. С одной стороны, необходимо, чтобы сотрудники стали предпринимать больше, чем обычно, усилий, а с другой – с кем-то приходится расставаться из-за того, что клиентов становится меньше, штатное расписание сокращается.

Чем следует руководствоваться в подобных ситуациях?

Главное, что должен оценивать менеджер в такой ситуации, – результаты работы «здесь и сейчас». Это то, что позволит организации остаться на рынке. К сожалению, вы не сможете учитывать прежние заслуги сотрудников, они вас не прокормят.

Второе, что следует сделать, – придумать дополнительные способы поощрения тех, кто не опускает руки и продолжает что-то делать, придумывать, даже если не получается.

Третье – очень строго разговаривать с теми, кто прекратил попытки пробовать. Те, кто перестает работать, в большинстве случаев понимают, что они в опасности, что за это могут строго наказать. Поэтому, чтобы обезопасить себя, они начинают призывать к подобному поведению всех остальных. По принципу: всех-то не уволят! На такое поведение необходимо реагировать незамедлительно.

Четвертое – сотрудники обязательно должны видеть, что вы знаете, что будете делать. Даже если это не так. Даже если сами вы не понимаете, что будет происходить завтра. Неопределенность среды будет только увеличиваться во время кризиса, точек опоры у вас будет все меньше и меньше. Но если сотрудники будут видеть, что вы не боитесь принимать решения, сами верите в то, что делаете, то это уже половина дела.

Все эти рекомендации проверены на практике.

Читайте книги

Мне много раз приходилось рекомендовать к прочтению молодым руководителям те или иные книги в зависимости от их запроса.

Общий же список литературы для менеджеров в моих черновиках с течением времени менялся, какие-то книги из него уходили, их место занимали другие, например более удачно раскрывающие ту же тему, но в основном он рос.

По-настоящему хороших книг для менеджера не так много, но, к счастью, они есть.

Ниже я привожу список хороших (или даже лучших!) книг по менеджменту и некоторым смежным областям знаний, которые, как мне кажется, должен прочитать каждый менеджер, по крайне мере, лет за пять.

Книги расположены в основном в случайном порядке, за исключением, пожалуй, первой и последней. Эти на своих местах:)

1. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений.

2. Том Демарко. Deadline. Роман об управлении проектами.

3. Карл Сьюэлл, Пол Б. Браун. Клиенты на всю жизнь.

4. Джим Коллинз. От хорошего к великому.

5. Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением.

6. Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору.

7. Ли Якокка. Карьера менеджера.

8. Ли Якокка, Сонни Клайнфилд. Карьера менеджера. Послесловие.

9. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк.

10. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие.

11. Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.

12. Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Как преодолеть кризисы менеджмента.

Конец ознакомительного фрагмента. Купить полную версию книги.

Сноски