Стив Кейс

Третья волна интернета

Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Вступительное слово

Случилось так, что мне довелось стать свидетелем важнейшего момента, произошедшего на рубеже веков, как раз во время начала глобального смещения СМИ в область цифровых IT-технологий. Ситуация казалась более чем нелепой: мы присутствовали в пекинском Доме народных собраний на праздновании 50-летия Коммунистической революции в стране, которая экономически стояла на пороге капитализма.

Это событие происходило в 1999 году в рамках так называемого новостного турне, организованного под эгидой журнала Time, где я был в то время главным редактором. Наш медиахолдинг Time Warner, в состав которого входил и Time, был одним из лидеров американского бизнеса в Китае. Кульминацией события стал банкет, организованный коммунистическими лидерами и состоящий из двенадцати блюд на тысячу персон. Сам банкет также проходил в Доме собраний.

Почему-то мне в память врезался момент, когда вице-президент Time Warner Тед Тернер, лавируя между золочеными стульями с красной бархатной обивкой, водил по залу свою супругу Джейн Фонду. Называл он ее не иначе как «моя розовая «комми»[1]. Уголком глаза я заметил Стива Кейса. Сохраняя бесстрастное выражение лица, с глубоким и выразительным взглядом, он вел серьезную беседу с президентом и исполнительным директором Time Warner Джерри Левином и другими членами правления холдинга, в частности с Мервом Адельсоном.

Как и всегда происходит после окончания торжественных банкетов, гости сбились многочисленными стайками. Словесный поток достиг максимума уже на ступенях здания, где мы остановились, поджидая машины. Тернер и Кейс все время «подкалывали» друг друга, и, надо отдать должное, им обоим это хорошо удавалось. «Даже ваш всемогущий холдинг не в состоянии развезти нас по домам вовремя», – язвил Кейс, на что Тернер, в свою очередь, бойко отвечал: «Что-то я не вижу, как вас увозят ваши миллиарды»[2].

Они обменивались ничего не значащими шутливыми репликами, но основная тема касалась вещей гораздо более серьезных. В тот вечер, под сотнями огромных плакатов с изображением «великого кормчего» Мао, Кейс и лидеры Time Warner начали обсуждение слияния традиционных информационных потоков и цифровых компьютерных технологий в единое целое. Фильмы, журнальные издательства, кабельные телесети и онлайн-сервисы в стиле «вам пришло письмо» потихоньку превращались в национальную забаву: глобальное внедрение Интернета предвещало широчайший доступ к информации, и, возможно, был смысл в объединении этих двух бизнес-направлений.

Со стороны Джерри напоминал мудрого восточного правителя, который лишь слушал и кивал, а предельно лаконичный Стив говорил мало и, казалось, лишь проявлял легкое любопытство к теме объединения. Уже тогда мне стало ясно – по крайней мере, так мне кажется сейчас, – что речь шла о чем-то очень серьезном. В январе следующего года, меньше чем через четыре месяца после того памятного вечера, когда впервые прозвучала идея объединения, было объявлено о слиянии American Online – AOL и Time Warner.

Впервые я встретил Стива в 1992 году, когда AOL и журнал Time стали партнерами в вопросах продвижения онлайн-контента. В начале нашего сотрудничества общая стоимость AOL оценивалась в $70 млн. В результате слияния через восемь лет эта цифра превратилась в $160 млрд.

На начальном этапе становления AOL Стив подошел к реализации многих замечательных идей, о которых рассказывается в данной книге. Еще в 1985 году, когда Интернетом пользовались лишь 3 % американцев, Стив пришел к выводу, что цифровой мир несет не только коммерческую составляющую. Он настаивал на том, что мультимедийность несет в себе прежде всего объединение общества, связывает людей между собой и позволяет им легко контактировать друг с другом. Когда я работал над образом Стива для книги «Инноваторы. Как несколько хакеров, гениев и гиков совершили цифровую революцию», он сказал мне следующее: «В далеком 1985 году наша главная ставка делалась на то, что мы называем «сообществом». Мы уже тогда думали, что потрясающим дополнением Интернета будет выступать сам пользователь глобальной сети».

Стив оказался прав. AOL разбудил желание людей к общению, расширению связей, сотрудничеству и созданию других форм взаимодействия. Зарождение различных социальных сетей от Facebook до Twitter, сервисов Snapchat и Reddit работало на развитие этой тенденции. Появление новых сервисов лишь подтверждало те базовые предпосылки, на которых Стив строил AOL.

Следует понимать всю важность вклада Стива, который он внес в цифровую революцию благодаря своему пониманию вопроса. До появления AOL Интернет представлял собой некое рабочее пространство и строительную площадку для узкого круга закоренелых фанатиков, а не для простых обывателей, которых вряд ли могли волновать электронные сообщения. Кейс и его AOL действительно создали «Америку-онлайн» в прямом смысле.

Годом раньше будущий сенатор Альберт Гор, должно быть, заинтересованный не всегда правдоподобными слухами о новом «изобретении» (кстати, сам Гор никогда этого слова не использовал), оказал спонсорскую поддержку и помощь в продвижении законопроекта, открывающего Интернет для коммерческого и общественного использования. До этого Сеть была ограничена и предназначалась в первую очередь для научных, образовательных и государственных учреждений. Новый законопроект устанавливал, что Интернет должен быть повсеместно доступен пользователям AOL или любого другого провайдера. «Сейчас это кажется смешным, – вспоминал Стив, – но до 1992 года подключение Интернета через коммерческих провайдеров, например таких как AOL, считалось незаконным».

Первые шаги в популяризации Сети произошли в сентябре 1993 года, когда AOL создала портал, открывающий доступ к группам новостей и доскам объявлений. Хлынувший поток желающих получил презрительный эпитет «вечный сентябрь», особенно популярный у «сетевых ветеранов». Это название намекало на то, что до 1993 года каждый сентябрь к университетским сетям подключалась очередная волна первокурсников. Их появление в Интернете на первых порах обычно раздражало старых пользователей, однако в течение нескольких недель «новички» приобретали навыки сетевого этикета и легко ассимилировались в интернет-культуру. Открытие шлюзов AOL в 1993 году породило нескончаемый поток все новых и новых пользователей, которые не соблюдали неписаные правила сетевого социума и разрушали некий царивший в нем «клубный» дух. Многие интернет-старожилы выражали явное недовольство ситуацией. Но фактически тотальная демократизация Сети через AOL представляла собой удивительное и чудесное событие, которое привело к революционному взрыву цифровых технологий, и этот процесс продолжается до сих пор.

В своей книге Стив Кейс перечисляет многие уроки, извлеченные из собственного карьерного опыта, и тесно увязывает их со способами достижения успеха на следующей волне грядущих инноваций. Он внес неоценимый вклад в первую волну Интернета и был активным инвестором второй. Богатейший опыт Стива указывает на то, что он, без сомнения, ясно видит основы дальнейшего планирования и развития в условиях, когда Интернет будет полностью интегрирован в каждый аспект нашей жизни.

«Третья волна» – это книга, которая читается с непередаваемым удовольствием. Написав ее, Стив оказал нам ценнейшую услугу. Как человек, знающий Стива больше двух десятилетий, я могу сказать, что всегда восхищался его проницательностью, и крайне рад, что данная книга поможет многим будущим инноваторам пойти по его пути. Уолтер Айзексон, Президент Аспенского института; автор книги «Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию»[3]; биограф Стива Джобса, Альберта Эйнштейна, Бенджамина Франклина и Генри Киссинджера

Предисловие

Обучаясь на старших курсах в университете, я довольно много времени просиживал в читальном зале библиотеки, читая и снова перечитывая одну и ту же книгу, от которой никак не мог оторваться. Это была «Третья волна», написанная футурологом Элвином Тоффлером[4], которая полностью изменила мое представление о современном мире и его будущем.

Тоффлер писал в этой книге о грядущих глобальных переменах. По его мнению, первая волна человечества, господствующая несколько тысячелетий, представляла собой оседло-земледельческое общество. Вторая волна возникла в условиях мировой постиндустриальной революции и породила массовые товарно-денежные отношения, в корне изменившие общественное устройство. Третья волна, по Тоффлеру, предполагает информационный взлет на основе цифровых технологий, в результате чего человечество получит доступ к бесконечному спектру товаров и услуг, переместится в интерактив и создаст общество, построенное не на географическом принципе, а на общности интересов. Тоффлер предугадал появление мира, часть которого мы уже знаем сегодня. Меня поразил его дар предвидения, и я понял, что хочу принадлежать к этой третьей волне и принимать участие в ее создании.

За 13 с лишним лет существования America Online третья волна, предсказанная Тоффлером, уже действительно подошла к нашему порогу. Я был счастлив, что нахожусь в начале ее становления, и делаюсь еще счастливее от мысли, что буду являться ее частью.

Эпоха Интернета, развивающегося стремительными темпами, также содержит в себе несколько собственных эволюционных фаз, подобных «тоффлеровским волнам». К периоду его первой волны относится время создания инфраструктуры и основы онлайнового мира. Компании Cisco Systems, Sprint, HP, Sun Microsystems, Microsoft, Apple, IBM и AOL занимались разработкой оборудования, программного обеспечения и, собственно, самой Сети, позволяющей пользователям подсоединяться к Интернету и общаться между собой. Вместе мы выстроили «трамплин к информационной супермагистрали» (кто-нибудь помнит этот термин?).

Как пионерам новых технологий нам приходилось бороться буквально за все. Мы противодействовали телефонным сетям, обычно требующим $10 в час абонентской платы, что делало Интернет недоступным для большинства пользователей; мы просили производителей компьютеров рассмотреть возможность комплектации их изделий встроенными модемами. В то время считалось, что Интернет – удел узкого круга любителей, и большинство ПК-разработчиков «железа» не понимало, зачем «нормальному» пользователю это устройство.

На начальном этапе в задачи AOL входило простое разъяснение людям, что такое Интернет, как он работает и в каких целях его можно использовать. Мне вспоминается одно интервью 1995 года на канале PBC, когда меня спросили: «Зачем людям это нужно вообще?» А ведь упомянутый вопрос был задан спустя десятилетие после начала деятельности AOL.

Массовый приток пользователей Сети породил новое поколение инноваторов, которые чем-то напоминали собой художников, взявшихся писать картины новыми красками на новом холсте. Выдающиеся талантливые умы принялись всесторонне рассматривать обширные возможности глобальной связи принципиально иного типа. Они прикидывали самые разные варианты, разрабатывали идеи и создавали свои компании. Так, например, один из наших пользователей начинал с разработки защиты от несанкционированного доступа к системе обмена мгновенными сообщениями AOL. Имя этого человека Марк Цукерберг[5].

Вторая волна Интернета пришлась на рубеж тысячелетия, когда начался стремительный рост дотокомовских пузырей[6]. Эти пузыри вполне закономерно лопнули, многие предприниматели и инвесторы потеряли состояния, а Интернет обрел свои первые жертвы. Но те, кто выжил, стали настоящим инновационным фундаментом онлайновой эры.

На гребне второй волны Интернет достиг небывалых вершин. Поисковые системы, в частности Google, структуризировали и облегчили доступ к гигантскому объему информации, содержащейся в Интернете. Amazon и eBay превратили часть онлайнового пространства в «однокликовый» глобальный магазин. С началом второй волны мощнейший толчок получили социальные сети. Если Google стремился к упорядочению информации вообще, то социальные сети предоставили возможность самоорганизации, что привлекло к себе около миллиарда пользователей. В это же время Apple представила iPhone, а Google – Android, и это привело к развитию мобильных интернет-версий, широкому распространению смартфонов и планшетов, а также к созданию целой индустриальной отрасли, производящей миллионы мобильных приложений.

Вторая волна в значительной степени направила развитие программного обеспечения в сторону сервиса. Например, социальные приложения Twitter и Instagram предельно облегчили обмен идеями и фотографиями, а приложение Waze решило задачи навигации. В развитии этих направлений громадную роль сыграла вездесущая мобильная связь. Для того чтобы выбиться в лидеры, этим проектам приходилось преодолевать массу уникальных трудностей, обусловленных спецификой применения того или иного приложения, но тем не менее у подобных проблем находилось и много общего. Во-первых, такая продукция обладала свойством «бесконечного масштабирования». Лавинообразный рост числа пользователей, как правило, требовал увеличения мощностей серверов и привлечения нового инженерно-технического обслуживающего персонала. Во-вторых, программные приложения требовали «бесконечного производства». Компании были вынуждены заниматься не разработкой нового софта, а усовершенствованием уже существующих раскрученных проектов.

Но сейчас вторая волна начинает уступать место чему-то новому. Историки технологической эволюции, занимающиеся феноменом Интернета, длящимся уже несколько десятилетий, утверждают, что сейчас глобальная сеть начала интеграцию во все сферы нашей жизни. Этот момент и определяет начало третьей волны.

Третья волна знаменует собой эпоху, когда Сеть перестанет быть собственностью интернет-компаний. Интернет станет неотъемлемой частью продуктов и услуг, хотя самому Интернету они будут не нужны. В новой эпохе фраза «Интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно», несмотря на то что эти понятия различны. Настанет время, когда существующая сейчас концепция, при которой Интернет играет роль своеобразного внешнего «поставщика фактов», устареет. Его значение в повседневной жизни значительно возрастет, и наступит эпоха «тотальной интернетизации» общества.

Предпринимателям, намеренным освоить знаковые промышленные отрасли в условиях третьей волны, придется одновременно переосмысливать и другие сферы, так или иначе связанные с жизнью общества, начиная от модернизации систем здравоохранения и образования и заканчивая вопросами безопасности пищевых продуктов и удобством транспортного трафика. Им надлежит учесть, что для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время второй волны, окажутся неэффективными.

Третья волна будет предполагать резкий спад вирусных атак и хакерских взломов, столь характерных для второй волны. Бизнесменам придется выстраивать новые партнерские отношения между не соприкасавшимися ранее секторами экономики и ориентироваться в тех аспектах политической ситуации, которые обычно ими игнорировались. Следует учитывать, что «стоимость входа» на рыночное пространство – даже при наличии достойных идей – значительно возрастет по сравнению со второй волной. Рабочие бизнес-схемы будут напоминать сценарии, более характерные для первой волны, когда Интернет был еще очень молод, потребительский скепсис к нему – высок, препятствия для входа в онлайновый сектор – огромны, а партнерские отношения являлись необходимым условием успешного привлечения новых пользователей. На первом этапе происходила адаптация общества к новым реалиям, и новаторы интернет-технологий были заняты поиском правильного пути развития.

Я написал эту книгу, осознавая, что мы живем в поворотный момент истории, и мне хочется внести свои предложения для обеспечения нашего успешного будущего. История первой волны приобретает все большее значение как способ системного мышления, позволяющий строить дальнейшие планы, адаптироваться к грядущим переменам и максимально использовать открывающиеся возможности. Тем не менее большая часть этой истории, включая и мою собственную, осталась за рамками этой книги.

Я попытался взглянуть на прошлое и на будущее с разных точек зрения. Одновременно я чувствовал себя и новичком (обладающим тем не менее опытом работы в крупной компании), и профессионалом, никогда не служившим в государственных структурах, но постоянно вращающимся в кругах, близких к правительству. Я ощущал себя и инвестором, и адвокатом, и активным потребителем продуктов Силиконовой долины, хотя ни разу в жизни в ней не был. Поэтому мне и хочется рассказать в этой книге сразу о нескольких вещах. Моя история посвящена зарождению интернет-потребителя, она является откровенным взглядом предпринимателя, вдоволь накатавшегося на американских горках интернет-бизнеса. В конце концов, я хочу дать вам представление о происходивших тогда процессах с точки зрения человека, побывавшего на самом верху, и предложить вам роль беспристрастного судьи из «нижнего яруса».

Мне вовсе не хочется кидать слова на ветер. Вся эта книга служит единственной цели – доказать тезис о том, что процессы, происходящие в первой интернет-волне, станут неотъемлемой частью третьей. Я опишу, как будет выглядеть новая волна на начальном этапе, как она будет развиваться и чем обернется для нас в будущем. Данная книга написана как для предпринимателей, чьи мечты только формируются, так и для «титанов» корпоративного бизнеса с целью избавить их от мучительных ночных кошмаров. Читателями «Третьей волны» могут быть и студенты-экономисты, и люди, весьма далекие от бизнеса; книга подойдет для тех, кто ностальгирует по временам, когда установочные диски AOL рассылались обычной почтой, и для юного поколения, не понимающего термина CD-ROM.

В последние несколько десятилетий моя жизнь была наполнена совершенно непредсказуемыми событиями, порой захватывающими, а порой печальными. Она представляла собой смесь из взлетов и падений, в которой иногда находилось место даже для панического ужаса, но все же радости и ликования было значительно больше. Таким образом я делаю попытку ввести вас в свой мир. А что может быть для этого лучше, чем книга?

Мне совсем не хочется писать мемуары. Я просто желаю поделиться своей историей, веря в знаменитую фразу великого Шекспира «прошлое – это лишь пролог» и в то, что из уроков прошлого извлекается польза для будущего. Я не преследовал цель написать очередной путеводитель для начинающих предпринимателей, их и так создано великое множество, я лишь стремлюсь объяснить, почему неотвратимо будут меняться правила игры. И уж меньше всего я желал затрагивать нашу шаткую политику, но я вижу, что Америка может потерять статус самой предприимчивой страны. Поэтому я предлагаю действия, которые мы в состоянии предпринять, чтобы предотвратить это.

Книга «Третья волна Интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека. Я очень надеюсь, что она сможет зажечь в вас ту самую искру, которая горит во мне благодаря «Третьей волне» Элвина Тоффлера.

Глава 1

Извилистые тропы

Мой родной брат Дэн был на целых тринадцать месяцев старше меня, поэтому и в школу он пошел на год раньше. Мы росли в одной комнате и, как водится между братьями, вечно конкурировали друг с другом и ненавидели проигрывать. Я переживал поражения наиболее тяжко, поскольку Дэн, как мне казалось, старался обогнать меня буквально во всем. Прирожденный спортсмен, он всегда лидировал в своем классе. Поняв, что не смогу сражаться с ним «лоб в лоб», я стал искать обходные пути. Например, если Дэн намеревался заняться теннисом, я решал, что нужно идти в баскетбол. И лишь в одном нашем общем увлечении я никогда не чувствовал конкуренции. Мне хотелось стать предпринимателем, и я был уверен в своем выборе еще до того, как понял, что он означает. И Дэн искренне хотел мне в этом помочь. Я получал огромное удовольствие, придумывая ту или иную идею, а брат с не меньшим увлечением пытался воплотить ее в нечто реальное.

Мы начали первый «бизнес», когда мне было десять, а Дэну – одиннадцать, и он старался задействовать всю свою мудрость, полученную в результате лишнего года жизни. Назвав себя компанией Case Enterprises, мы зарегистрировали юридическое лицо, искренне надеясь, что чиновники не обратят внимания на наш юный возраст, не позволяющий получить даже водительские права. Мы заявили о своем намерении создать международную почтово-пересылочную компанию и в один момент стали эксклюзивными дистрибьюторами швейцарских часов на Гавайях, хотя я не могу припомнить, чтобы мы на самом деле этим занимались. Основные наши усилия были направлены на то, чтобы постучать в дверь к соседям и предложить им наборы поздравительных открыток. Большинство наших покупателей приобретали их по той же цене, что и мы сами, но Дэна это мало беспокоило. Он гордо рассуждал о нашем сравнительном преимуществе перед другими распространителями и считал его неотъемлемой частью нашего бренда. Подобные рассуждения ставили в тупик наших родителей и учителей, не имевших понятия, откуда все это берется. По крайней мере, когда я шел в свою комнату, они всегда шутили, что я собрался к себе в офис.

Нельзя сказать, что Case Enterprises принесла нам прибыль, однако мы получили довольно богатый опыт. Сам процесс генерирования новых бизнес-идей и способов их реализации оставил во мне глубокий след. В 1976 году, покинув Гавайи ради поступления в массачусетский Уильямс-колледж, я постоянно изыскивал новые возможности для бизнеса. Я начал с шести небольших коммерческих предприятий: одно из них, например, заключалось в доставке студентам корзин с фруктами в период сессии (за счет их родителей, конечно). Кроме того, я испытывал жгучий интерес к музыкальному бизнесу и достаточно много времени проводил в клубах Нью-Йорка, в частности в манхэттенском CBGB. Там я пытался открыть новые таланты и представить их в студенческих кампусах.

Безусловно, я прилежно ходил на занятия, выполнял домашние задания, но моей настоящей страстью был бизнес, которым, само собой, в Уильямс-колледже и не пахло. Как-то раз мой студенческий куратор отвел меня в сторону и посоветовал не тратить так много времени на предпринимательскую деятельность, поскольку я могу пожалеть об этом в будущем. «Посмотрите на возможности, которые дает вам образование, – сказал он. – Погрузитесь в него, не отвлекаясь на бизнес, тем более что ваши усилия мало приспособлены к условиям жизни в кампусе». Мой куратор был не единственным, кто рассуждал подобным образом. Один из моих сокурсников напал на меня через стенгазету колледжа, поместив там заметку, которая начиналась так: «Я поклялся, что никогда не пойду на музыкальные вечеринки, устраиваемые Стивом Кейсом, и не куплю альбомные записи их участников. В этом нет ничего личного, но я презираю любое вмешательство капитализма в жизнь студенческого городка».

На последнем курсе колледжа у нас начались занятия в компьютерных классах. Я всей душой ненавидел их и чуть было не завалил соответствующий экзамен. Дело происходило во времена существования перфокарт, причем программу следовало сначала написать на бланке, затем отдать ее для набивки и запуска. Через несколько часов вы получали результат. Как правило (по крайней мере, у меня), в программе обнаруживалась ошибка, и процесс начинался заново. Скука и низкая результативность едва не заставили меня бросить учебу. Тем не менее и это нудное занятие дало мне кое-какой опыт. Ввод данных перфокартами, конечно, представлял собой колоссальное неудобство, но при правильном использовании даже и они могли стать достаточно мощным инструментом. Мы писали очень простые вычислительные программы, которые по нынешним меркам считаются примитивными. Но и тогда был ясно виден потенциал, которым обладала вычислительная техника. Компьютеры за считаные секунды решали задачи, которые обычно требовали нескольких дней или даже недель. Мое первичное разочарование, скорее всего, было вызвано тем, что вычислительная техника, с современной точки зрения, находилась только на этапе становления. Тем не менее я впервые смог по достоинству оценить открываемые ею перспективы. Однако сдается мне, что если бы я тогда не наткнулся случайно на книгу Тоффлера, то пошел бы по другому пути.

В конце весны 1980 года на меня надвигалась пора выпускных экзаменов, но моя голова была забита размышлениями о возможностях еще не окрепшей цифровой индустрии. Я написал резюме, отражавшее мой мизерный опыт работы с вычислительной техникой, и, снабдив его соответствующими сопроводительными письмами, разослал по компаниям, стоящим, по моему мнению, на пороге цифровой эпохи.

Вакансий, мягко говоря, оказалось немного, и большинство моих писем вообще осталось без ответа. Очень редко меня приглашали на собеседования, которые заканчивались ничем. Казалось, что, поговорив со мной, работодатели начинали смотреть на меня как на чокнутого пацана, который никогда не будет удовлетворен предложенной работой. Получив ряд отказов, я понял, что лучше всего держать рот на замке, по крайней мере в первое время. Мои навыки трудоустройства оставляли желать лучшего, а уж о каком-то подобии Интернета речь, естественно, даже и не шла. Тогда я понял, что мне просто нужно устроиться на работу в любую крупную компанию и получить там какие-либо полезные навыки. В результате я пристроился в отдел управления брендом компании Procter & Gamble. Учитывая все обстоятельства, это место казалось лучшим на земле. Днем я приобретал полезный опыт практического маркетинга, а по ночам мечтал о цифровых технологиях.

Руководство Procter & Gamble использовало ход, позволяющий сделать свою продукцию простой и понятной для массового потребителя. В только что появившихся радиосериалах P&G рассмотрела возможность рекламы своих товаров для дома, обращенной к ключевой потребительской части аудитории. Еще в 1933 году компания начала спонсировать собственный радиосериал Oxydol’s Own Ma Perkins. Как только в 1950-х годах массовая аудитория «соскочила» с радиотрансляций на телевидение, P&G мгновенно сделала то же самое.

Люди, с которыми мне пришлось работать, были экспертами в области потребительских предпочтений. В поисках новых путей, дававших преимущество продукции P&G над конкурентами, они неустанно занимались аналитическими исследованиями и, будучи маркетологами мирового уровня, зачастую опережали свое время. В частности, именно эта компания разработала новаторскую концепцию раздачи бесплатных образцов и всячески поощряла развитие данного маркетингового хода. (Позже я позаимствовал эту идею, начав повсеместное распространение демоверсии программы AOL на бесплатных дисках в национальном масштабе).

Через пару лет работы в P&G в Цинциннати я перебрался в Канзас, где присоединился к компании Pizza Hut в качестве директора по развитию, продвигавшего новые виды пиццы. Ранее мне еще не доводилось носить столь почетного звания. Я выбрал такую работу по двум причинам. Во-первых, предложение предусматривало существенное повышение заработной платы, а во-вторых, эта должность позволяла лучше понять тонкости работы предпринимательской фирмы. Сама Pizza Hut была основана в 1958 году братьями Дэном и Фрэнком Карни, которые на тот момент были студентами Государственного университета в Уичито, Канзас. Со временем компания превратилась в крупнейшую сеть, что в значительной степени было обусловлено грамотной политикой франчайзинга и успешным внедрением инноваций. Причем в данном вопросе Pizza Hut действовала по принципу «снизу вверх», чем в корне отличалась от Procter & Gamble, предпочитавшей обратное направление – «сверху вниз». И мне очень хотелось понять, в чем же тут дело.

На первых порах моя работа была связана с тестовой кухней в Уичито, но я настаивал на необходимости выяснить, как обстоят дела на местах по всей стране. Я был уверен, что, хотя все нововведения и формируются в нашей кухне-лаборатории, реальные рецептурные инновации осуществляются за ее пределами. Я сформировал команду, которая приступила к поиску хороших идей по всей территории США. В итоге меня направили в Вашингтон, где я разместился в отеле Four Seasons в Джорджтауне. Руководство PH поручило мне выяснить, какая пицца, на мой взгляд, является лучшей в городе. Согласитесь, не самое плохое времяпрепровождение. Тем не менее я понял, насколько сложно внедрить то или иное новшество, разработанное в тест-кухне, в пять тысяч пиццерий, тем более что в роли поваров в большинстве случаев выступали подростки с весьма скудными навыками в области кулинарии. В результате многие смелые теоретические идеи не срабатывали на практике.

В 1982 году мы приступили к испытанию концепции домашней доставки. Хотя пицца и пользовалась популярностью, всеобщей курьерской службы у нас еще не было. Другим направлением работы стало исследование возможности сделать пиццу более удобной и портативной при транспортировке, воспримет ли заказчик ее доставку не в классической круглой форме, а полумесяцем наподобие кальцоне или в прямоугольной нарезке. Сейчас мне смешно вспоминать, сколько времени мы потратили на обсуждение подобных проблем, но тогда мне и в голову не приходило, что вопросы портативности и удобства станут ключевыми в компании, которую мне придется выстраивать в будущем. В любом случае эта работа показывала наше желание сделать продукт простым и доступным для потребителя.

В Pizza Hut меня хватило на один год: одержимость теорией Тоффлера никуда не пропала, и, более того, она усилилась. Я все так же хотел стать частицей его предвидения, но для проникновения в эту макросферу сознания мне требовалось найти свой путь.

Начало

Первая возможность для реализации моей мечты появилась в 1982 году, когда мой брат рассказал мне о появлении компании Control Video Corporation (CVC), специализирующейся на электронных онлайн-играх, интерес к которым резко возрос. Оставив должность генерального директора Case Enterprises, Дэн обратил внимание на активизацию инвестиционной деятельности в Силиконовую долину. Никто из нас не утратил своей страсти к предпринимательству, которую мы впервые испытали в детстве. Я продолжал играть роль генератора идей, а Дэн искал пути их практического воплощения. Компания Hambrecht & Quist, в которой он работал, рассматривала возможность инвестирования в CVC. Дэн попросил меня просмотреть бизнес-план и поделиться своим мнением. Я сразу ответил, что сражен наповал перспективностью направления и готов принять самое активное участие в реализации этой идеи. В итоге Hambrecht & Quist осуществила задуманное инвестирование, а я через несколько месяцев стал консультантом в штаб-квартире CVC, располагавшейся в пригороде Вашингтона.

Именно там произошло мое знакомство с Марком Сереффом, блестящим инженером, обладающим прямотой настоящего уроженца Техаса. Еще в 70-х годах он входил в самую первую группу разработчиков, занимавшихся концепцией Интернета как такового. Марк был настоящим провидцем и владел невероятными техническими навыками. Через несколько лет, совместно с Уильямом фон Майстером, он создал несколько компаний, работающих на рынке телекоммуникаций. Будучи пионером в этой области, фон Майстер стал одним из первых разработчиков онлайнового сервиса The Source. Марк и Уильям задумались о создании услуги Home Music Store. Идея распространения цифровой музыки на два десятилетия опередила пиринговый файлообменник Napster и почти на три – шведский потоковый сервис Spotify. Но для запуска их проекта требовалось соблюдение закона об авторском праве, а гиганты звукозаписи, такие как, например, Warner Music, отказывались от лицензирования нового предприятия. «Поступление материала непосредственно потребителю через спутниковые и кабельные сети, – утверждал в 1981 году исполнительный директор Warner Music, – полностью исключит музыкальных ритейлеров из процесса и лишит их денежной поддержки. Розничные продавцы грозятся выкинуть наши записи на помойку!»

В этой ситуации стало ясно, что Warner Music и пальцем не пошевелит ради реализации этой идеи, но, с другой стороны, корпорация не хотела ссориться с Home Music Store и искала совместные пути к мирному решению вопроса. Она посоветовала Уильяму и Марку использовать свои технологии не в музыкальной сфере, а для распространения видеоигр. «Поговорите с Atari, – предложил им исполнительный директор. – Они же являются подразделением нашей головной Warner Communications». Скорый на принятие бизнес-решений фон Майстер сосредоточился на создании игрового онлайнового сервиса GameLine. Идея состояла в производстве игровых картриджей – чем занималась и Atari, – но с возможностью подключения к телефонной линии, через которую можно было скачивать различные игры и играть в них за ежемесячную абонентскую плату (примитивный аналог нынешнего мультимедийного потока Netflix, только в приложении к играм).

К началу 1983 года Марк и Уильям были полностью готовы влиться в игровую индустрию. Они объявили об этом на ежегодном шоу электроники в Лас-Вегасе, разместив логотип GameLine на большом воздушном шаре: он украшал крышу отеля Tropicana, где проходила экспозиция выставки. Через девять месяцев после выхода продукта на потребительский рынок я присоединился к этой компании.

Благое начинание закончилось абсолютной катастрофой.

Видеоигры, разработанные Atari, весьма недолго занимали потребителя. После нескольких лет уверенного роста спрос на эти игры резко пошел на убыль, ритейлеры отменили свои заказы на продукцию GameLine, и онлайновые картриджи превратились в груды невостребованного хлама. Дошло до того, что в один из выходных дней мы сваливали десятки тысяч непроданных картриджей GameLine в мусорные баки прямо около нашего офиса. Доходы компании оказались на 95 % ниже прогнозируемых, поэтому совет директоров CVC провел сокращение штатов. Большинство сотрудников потеряли свои места. В отделе маркетинга из семи человек остался я один, да и то, подозреваю, только по причине своей молодости и минимальной зарплаты, за которую я работал. Мои родители беспокоились, поскольку я сменил три компании в течение трех лет и сейчас, как им казалось, я готовился к поиску четвертой.

Так я впервые узнал, что рыночный спрос может быть ограничен временными рамками и управление им требует определенных затрат. Кроме того, я получил первый ценный опыт финансового провала. Безвременная кончина GameLine стала для меня мучительным и шокирующим происшествием, однако я не впал в уныние. Былые надежды на процветание GameLine потерпели полное фиаско, но мое убеждение в перспективности цифровых технологий никуда не пропало. Я был уверен, возможно, не без доли наивности, что мы обязательно что-то придумаем.

Во избежание полного банкротства мы искали себе партнеров. В условиях сокращения штатов я случайно оказался в числе старшего руководства и полностью погрузился в работу по заключению договоров, которые могли бы удержать компанию на плаву. После десятка неудачных переговоров мы наконец подписали сделку с компанией телекоммуникационной связи BellSouth, которую «попросили» из AT&T Corporation за нарушение антимонопольного законодательства. BellSouth выделила CVC определенную сумму, позволяющую продержаться хотя бы еще один год, но становилось все очевиднее, что наша стратегия ведет в тупик.

Ко времени выхода на рынок применяемая нами технология уже устарела: она, в сущности, позволяла только загрузить игру. Другими словами, мы отправляли программный продукт потребителю, однако сам потребитель не мог отправить данные ни нам, ни кому-либо другому. Люди начали приобретать модемы с двухсторонней связью, и то, что мы считали главным преимуществом CVC, заключающимся в низкой стоимости ее оборудования, превратилось в серьезный просчет. Мы предложили собственную систему, но оказалось, что мало кто захотел ею воспользоваться.

Первая перезагрузка

Итак, мы решили отказаться от нашей технологии и перейти на поддержку промышленного стандарта, который не учитывал изменения ситуации на рынке персональных компьютеров. Вынужденную замену собственных модемов на заведомо худшие мы восприняли с некоторой долей иронии, поскольку в наши планы никогда не входили аппаратные разработки общего направления. Мы рассматривали модем как устройство, служащее для конкретной конечной цели – заставить потенциального клиента стать пользователем нашего онлайнового сервиса. Таким образом, мы снова вернулись к нашей первоначальной миссии и в конце концов полностью вышли из «хардового» бизнеса. Вместо этого наша компания направила все усилия на то, в чем действительно хорошо разбиралась, – на разработку простого в использовании программного обеспечения, снимающего мистический покров с онлайнового мира.

Параллельно с этим мы решили пересмотреть свои стратегии маркетинга и дистрибутирования. Вместо того чтобы продавать услугу непосредственно потребителю, что требовало дополнительных затрат и несло элемент риска, мы пришли к выводу, что проще заключать договоры с производителями ПК. По нашему мнению, эти компании могли бы создавать собственные торговые бренды онлайновых сервисов и запускать их на рынок. В нашу задачу входила бы разработка софта «под ключ» с дальнейшим получением доли от прибыли.

Теория казалась прекрасной, и мы были готовы приступить к работе, но после начала переговоров с потенциальными партнерами стало понятно, что все не так просто. Наши предложения оказались отвергнуты. Одни считали, что спрос на онлайновый сервис будет весьма ограничен, а другие, даже почувствовав рациональное зерно, просто не хотели рисковать, сотрудничая с молодой компанией, которая уже «завалила» один продукт, разъярив кредиторов и инвесторов.

Наконец мы нашли отклик в Commodore, одной из ведущих компаний по производству ПК. Надо сказать, что, услышав наше телефонное предложение, сам учредитель Commodore в гневе бросил трубку, и тем не менее оставшаяся команда менеджеров принялась просчитывать варианты. Они прекрасно понимали, что в условиях усиливающейся конкуренции компании полезно получить собственную фишку, выгодно выделяющую ее на фоне остальных.

Руководитель отдела стратегического планирования Клайв Смит был готов встать на нашу защиту, однако другие менеджеры решили, что CVC – слишком рискованный партнер. Клайв не стал тянуть кота за хвост и сразу позвонил нам, чтобы сказать: «Вы, ребята, обременены слишком тяжким грузом, и нас это напрягает. Поверьте, что все мы относимся с большим уважением к тому, что вы собираетесь сделать, но никто не хочет оказаться в постели под одним одеялом с CVC. Слишком уж это рискованно».

Мне ничего не оставалось делать, как просто попросить совета. Каким образом можно изменить возникшее к нам отношение? Неужели у нас нет шанса на «второй выстрел»? На другом конце трубки возникла пауза. Теперь я был уверен, что мы обречены, а сам Клайв просто не знал, что ответить. «Я не знаю, Стив, – наконец честно ответил мой собеседник. – А вы не думали о создании принципиально новой компании?»

Как ни странно, я действительно никогда о подобном не думал. Сказанное Клайвом показалось мне совершенно очевидным сразу после того, как он это произнес. Действительно, новая компания представляла бы собой нечто большее, чем просто новое название. Она будет означать чистый бланк балансового отчета, новую историю и подлинно новый старт. Для этого мне требовалось не так уж много: попросить у CVC лицензию на использование софта, официально распустить старую команду и переместить ее под новый бренд.

Летом 1985 года, незадолго до моего 27-го дня рождения, мы воспользовались советом Клайва и создали новую компанию Quantum Computer Services. Арендовав у CVC офисную площадь в Тайсон-Корнер, в Виргинии, я прихватил с собой большинство сотрудников из старого состава. Из руководства со мной остались Марк Серефф и Джим Кимси – еще один исполнительный директор из CVC, а заодно и соучредитель Quantum.

Джим был весьма колоритной личностью. Как и многие из нас, он пришел в компанию, не имея никакого опыта в цифровых технологиях. Ранее Джим владел несколькими барами и ресторанами в Вашингтоне и вел соответствующий образ жизни. Выпускник Вест-Пойнта и ветеран двух «ходок» во Вьетнам, он виртуозно владел ненормативной лексикой и зачастую делал выводы, не поддающиеся никакой здравой логике. Джим обожал цитировать афоризмы известных личностей и с этой точки зрения особенно любил Ницше. «То, что не убивает тебя, делает тебя сильнее» я от него слышал, наверное, раз сто. Он был лет на двадцать старше большинства сотрудников, да и выглядел значительно взрослее остальных. Наши инвесторы прозвали его «надсмотрщиком», и он действительно выполнял некую роль наблюдателя, поскольку членам «основного состава» нашей команды едва перевалило за двадцать и они еще не набрали должного жизненного опыта.

Еще один штрих к описанию Джима. К числу его лучших друзей относился Фрэнк Кофилд, соучредитель молодой венчурной компании Kleiner Perkins Caufield Byers (KPCB). В свое время они разговорились о CVC, и Джим, проявив свойственную ему горячность в видении перспектив GameLine, купил на нее права в рамках региональной франшизы по округу Колумбия. Когда KPCB присоединился к H&Q, как венчурный инвестор CVC, Фрэнк вошел в состав совета директоров. При возникновении проблем с GameLine Фрэнк по-дружески обратился к Джиму с просьбой защитить инвестиции КРСВ, и тот не мог отказать в помощи, хотя и слабо понимал (и, если честно, не очень-то и хотел понимать), как это сделать. Джим рассматривал данную просьбу как не более чем дружеское одолжение и решил сохранить инвестиции Фрэнка на несколько месяцев. «Добрая душа» в итоге делает это больше десятка лет.

Без такого человека, как Джим, мы не смогли бы нарастить капитал и выжить. И без Марка мы бы не смогли выстроить технологий, составляющих основу нашей продукции. Лично я играл роль стратега и энергичного дельца: выдвигал новые идеи, выстраивал партнерские отношения, разрабатывал потребительские аспекты продукта, «держал марку» бренда и руководил всеми внешними связями. Все перечисленное являлось прекрасным сочетанием различных умений, с помощью которых мы надеялись поднять капитал, чтобы развиваться дальше.

Встретившись с инвесторами CVC, мы наголову разбили их представление о нашем дальнейшем развитии. С одной стороны, они были явно заинтригованы, с другой – проявляли скепсис. Инвесторы уже проиграли на вложениях в GameLine и ожидали теперь гораздо более высоких ставок в игре с нашей командой, желая не только возврата капитала, но и возмещения былых потерь. Со своей стороны мы не хотели обещать слишком многого, но, признаться, выбор нам оставался небогатый. Мир новых технологий, стартовавший в 1985 году, был еще слишком шаток и молод, поэтому поиск венчурных инвесторов являлся крайне непростой задачей. Но если бы мы не смогли заключить тогда инвестиционных сделок, нам бы пришлось выйти из бизнеса.

Наши инвесторы, обладая полным спектром рычагов воздействия, в полной мере использовали нас в своих интересах. На практике это означало, что они полностью владели нашей компанией, позволяя ее руководству в течение длительного времени иногда, в зависимости от результата, получать прибыль. Не думаю, что моя доля собственности могла бы составить больше 3 %. Но для меня это не играло большой роли, поскольку речь шла совсем не о деньгах. Моя доля заключалась в видении будущего. Мне не могли нравиться людоедские условия сделок, предлагаемых инвесторами, но, с другой стороны, я был счастлив, что способен сохранить жизнь своей идее, и радовался еще одному шансу на построение бизнеса.

Мы были готовы запустить проект Quantum, начиная с относительно небольшого стартового капитала в миллион долларов, потому что могли использовать былые партнерские связи и минимизировать расходы на маркетинг. Каждая компания – производитель ПК требовала индивидуального пошагового подхода, и мы начинали с малого. Для начала мы заключили договор с Commodore о создании игровых программ, ориентированных на сервис, который получил название Q-Link. Он был предназначен для огромной аудитории пользователей компьютеров Commodore 64, и это помогло нам стать партнерами RadioShack, заинтересованной в PC–Link, который применял их графический интерфейс. Несколько позже мы склонили к сотрудничеству и IBM для создания образовательного сервиса Promenade. Безусловно, каждая компания обладала собственным уникальным брендом и требовала своего отдельного подхода, а запуск и поддержка их онлайновых сервисов находились в наших руках.

На этот раз наши труды не пропали даром. Уровень расходов был невысок, на второй год существования бизнеса появилась прибыль, и рост, пусть и скромный, оставался стабильным. Мы полагали, что лучший способ для дальнейшего развития – это заключение крупной партнерской сделки. Так наше внимание обратилось в сторону Apple.

Короли Купертино

В 1987 году, сняв квартиру в Сан-Франциско, я появился в штаб-квартире компании Apple. Затем в течение полугода я, что называется, «хватал за пуговицу» каждого встречного, пытаясь заинтересовать его перспективами зарождавшегося онлайн-рынка. При этом я просчитывал каждый свой шаг, исходя из того, с кем имел дело, и надеясь найти идеальную предпосылку для партнерства. В конечном итоге я определил тех, кто имел внутри Apple и власть, и влияние. Это были люди, входившие в отдел клиентского обслуживания, и именно они заинтересовали меня больше всех остальных.

Моя аргументация при общении с ними была достаточно проста. Я объяснил им, что осуществлять прямую связь с клиентами Apple для предоставления услуг и поддержки значительно проще и дешевле, чем делать то же самое через кол-центры, обрабатывающие телефонные звонки. «О, кстати, – добавил я, – в дополнение к преимуществу по обслуживанию клиентов вы сможете предоставлять целый ряд других услуг. Это сделает Apple еще привлекательней и выгодно отличит вас от конкурентов». Похоже, что мы нашли взаимопонимание. Менеджеры отдела увидели в моем предложении возможность укрепления позиций компании. Во-первых, оно было направлено на улучшение качества поддержки клиентов. Во-вторых, предложение расширяло возможности самого отдела: в случае успешного продвижения онлайнового сервиса они могли бы стать настоящим центром прибыли. Подобный шаг, без всяких сомнений, превратился бы для них в трамплин для карьерного роста. Таким образом, мы были одинаково мотивированы на создание партнерских отношений.

Подозреваю, что, если бы в то время компанией руководил Стив Джобс, дело могло бы и не пойти. Он никогда бы не допустил предоставление лицензированного бренда «на сторону» и не позволил бы это сделать нижестоящим руководителям. Но двумя годами ранее он проиграл борьбу за власть с советом директоров и покинул Apple, поэтому наша сделка состоялась. Через шесть месяцев после моего приезда в Сан-Франциско наконец-то был подписан договор на создание сервиса, получившего название AppleLink Personal Edition. Когда я вернулся в Вашингтон, меня встречали как героя-завоевателя. Начало партнерства с Apple и получение лицензии на использование их бренда означало для нас событие, равное государственному перевороту. Причастность к этой компании дала нам возможность заработать около $5 млн. Таких перспектив у нас еще никогда не было. Мы открыли офис в Купертино, который располагался неподалеку от головного офиса Apple, что делало наше сотрудничество более удобным, и увеличили рабочий штат, поскольку масштабность проекта уже не позволяла нам справиться прежними силами.

После того как был готов прототип программного обеспечения, у меня появилась возможность встретиться с Аланом Кейем и попросить у него совета. Алан относился к числу пионеров вычислительной техники раннего поколения и в 1970-х годах входил в команду PARC (Palo Alto Research Center) – исследовательского Центра Xerox. В этом центре он руководил разработкой программного языка Smalltalk, который предназначался для связи компьютеров между собой и позже был использован в ранних версиях Apple’s Macintosh. Мое знакомство с Аланом произошло в то время, когда он работал в Apple и проживал в Лос-Анджелесе. Я отправился на встречу с ним с просьбой посмотреть нашу разработку и дать рекомендации по переводу софта на более понятный уровень, поскольку, работая на Apple, он специализировался именно в этой области. Нужно сказать, что для меня было большой честью сидеть за одним столом с такой легендой. Дни, проведенные с Аланом, казались мне настоящим праздником, которые, к сожалению, за время работы с Apple случались нечасто. Наш «медовый месяц» оказался недолгим.

На построение сервиса AppleLink у нас ушел целый год, а его практический запуск оказался весьма затратен. На этом этапе интересы наших компаний столкнулись. Apple хотела продавать программное обеспечение только через сеть своих авторизованных магазинов, а мы считали такой подход неприемлемым, поскольку он противоречил всей нашей экономической стратегии. Мы предполагали бесплатную реализацию софта через всю, а не только через авторизированную сеть, дистрибутивы могли распространяться по почте, а на новых компьютерах следовало предустанавливать инсталляционную программу. По нашему мнению, на начальном этапе мы должны были сделать все, чтобы уговорить потребителей бесплатно попробовать онлайновый сервис. С одной стороны, мы были заинтересованы в платежеспособных клиентах, с другой – нам следовало предельно упростить доступ к новой сервисной услуге. Ирония ситуации заключалась в том, что через два десятилетия успешность Apple как раз и стала объясняться бесплатным распространением своих приложений через App Store. Но тогда споры длились месяцами, и мы сражались за различные маркетинговые подходы без всякой надежды найти понимание. Это влекло за собой разочарование, недоверие и рост скептицизма к нам со стороны Apple.

Однажды утром я попал в многомильную пробку, возникшую из-за аварии неподалеку от аэропорта Даллеса, и опоздал на работу. На столе меня ждала записка с пометкой «срочно». Со мной хотел поговорить старший исполнительный директор Apple, и, по словам секретарши, его голос не предвещал ничего хорошего. Собственно, меня это не удивило, наши споры продолжались далеко не первый день, и подобных бесконечных разговоров между нами накопилось уже более чем достаточно. Я еще не осознавал, что речь пойдет о разрыве договора. «Послушайте, Кейс, суть дела такова, – очень сухо и официально начал директор, едва я набрал его номер. – Сделка с вами была нашей ошибкой. Мы вынуждены разорвать отношения и выйти из игры. Все кончено». Я пытался отговорить его от принятия скоропалительных решений, предлагал найти альтернативный выход, хотя заранее знал, что все слова уже бесполезны. Наши стратегии слишком сильно разнились, причем каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.

Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.

Глава 2

America Online вступает в игру

Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя»[7] за один день.

Сначала мое сообщение вызвало недоверие. Марк вообще считал, что это очередная уловка и своеобразный блеф, как при игре в покер, в который мы играли несколько месяцев. Потом пришла злость. Сначала она выплеснулась на Apple, потом, что хуже, друг на друга. «Какого черта мы должны быть такими твердолобыми? – орал Джим, глядя на меня в упор. – У нас не выйдет никакой работы с партнерами, если мы будем делать только то, что хотим! Это не сработает!» Выпустив пар, мы начали обсуждать условия возможной торговли. Я составил на доске полный список уступок, которые мы могли бы предложить Apple, чтобы вновь поставить сделку «на рельсы». К концу этой процедуры мы уже поняли, что никто из нас не был готов идти на такие жертвы. «У нас ничего не выйдет, если мы пойдем на поводу у Apple, – сделал я безрадостный вывод. – Но если мы потеряем Apple, от нас разбегутся инвесторы. Я понятия не имею, как мы сможем одновременно принять «яблочные» условия и смотреть в лица инвесторам, сохраняя серьезный вид. Тогда какой смысл выбирать путь, который заведомо ведет в тупик?»

Наступило время депрессии. Я не мог представить себе тот неприглядный вид, в котором я предстану на следующем заседании совета правления. Наши инвесторы уже сделали на нас ставку. Причем – дважды! Некоторые из них вообще подговаривали Джима уволить меня с должности за слишком большие затраты на проект Apple, и разрыв контракта, безусловно, стал бы последней каплей.

Мы сидели молча, испытывая одновременно разочарование, опустошенность и страх. Наша команда пришла к финишу, но никто не находил в себе сил произнести это вслух. Наконец Джим нарушил молчание:

– Вот что, парни. «Яблочники» не могут просто так разорвать договор в одностороннем порядке. Мы потратили миллионы на разработку и запуск AppleLink. Пригрозим им судом и заставим выплатить неустойку. А полученные деньги позволят нам оставаться на плаву, пока мы не решим, что делать дальше.

Затем мы остановились на варианте, казавшемся единственно возможным. Он был одновременно очевиден и страшен.

– Мы должны отказаться от использования чужих брендов, – сказал я, словно бросаясь в омут. – Нам нужно создать свою торговую марку и продвигать ее на рынок самим. Причем маркетинговые затраты нам придется оплачивать из своего кармана. Давайте объединим все наши независимые отдельные сервисы – Q-Link, PC–Link, AppleLink и Promenade – в один.

– У нас и «взлетная полоса» уже готова? – не удержался Марк.

– Нет, – терпеливо ответил я, – но мы должны найти способ набрать инвестиций и совершить этот переход на другой уровень. В первую очередь нам следует вытянуть из Apple как можно больше денег. Если они хотят разрыва с нами – это их дело, но заплатить они обязаны. А дальше придется идти уже в одиночку.

Я вернулся в свой кабинет, собираясь еще раз внимательно изучить условия договора с Apple. Самым тщательным образом я переписал все обязательства, которые «яблочники» брали на себя, но так и не выполнили, а затем еще раз все обсудил наедине с Джимом. После этого, сделав глубокий вдох, я взял телефонную трубку.

Не моргнув глазом, я сказал исполнительному директору, что мы не хотели бы затевать долгую судебную тяжбу, подавая на них иск за нарушение условий контракта, что это не в наших интересах, а, следовательно, разовая выплата в $5 млн нас вполне устроит. Она учитывает капитал венчурных инвесторов в рамках договора с Apple, и при выполнении данного требования мы согласимся признать, что контракт утратил свою силу. В противном случае мы подадим иск и разболтаем где только можно, каким необязательным партнером оказалась компания Apple.

Прямого согласия, как и следовало ожидать, не последовало, а сумму в $5 млн сочли слишком большой. Однако стало ясно, что Apple заглотила наживку, признала часть своей вины и готова нам хоть что-нибудь заплатить «по-тихому». Через несколько недель бесконечных поездок в Калифорнию и обратно соглашение наконец-то было достигнуто. «Яблоко» выплачивало нам $3 млн за разрыв контракта, а от нас требовалось не использовать в дальнейшем их бренд и идти своей дорогой.

Получалось, что через несколько лет после «разворота» от СVC к Quantum мы вновь начинали все сначала, но имея теперь финансовый запас от Apple. Наш сплоченный коллектив работал, не глядя на часы: наши сотрудники просто жили созданием новой реальности. В какой-то мере в нас говорил дух авантюризма. Но это была «наша» авантюра, и мы не собирались останавливаться: нам предстояло либо завоевать право торгового имени, либо потерять все. К тому моменту наша команда обрела совершенно определенный вектор. Страх сменился облегчением. Мы поняли, что с точки зрения партнерства Apple была очень сложной компанией, которая без конца создавала нам те или иные проблемы. Первоначальный шок прошел. Наша команда снова вернулась к работе. Мы хорошо представляли себе реальные перспективы, и у нас был шанс организовать выход в онлайн для пользователей, имеющих модем. В этом заключался наш «дальний прицел», но кто бы мог предсказать, как это сработает в дальнейшем? Теперь мы уже не имели ничего общего с торговой маркой той или иной фирмы. Целую неделю наша команда обсуждала название собственного бренда. Выбор пал на Online America. Это имя понравилось большинству наших сотрудников, было весьма благозвучно и оригинально. «А давайте переставим порядок слов, – предложил я, – пусть будет America Online». Моя идея понравилась. Так и родилось название сервиса, а затем и всей компании.

Головокружительный переход

Процесс внедрения сервиса AOL был достаточно сложен. Наши клиенты работали на разных компьютерах, да и сами их цели тоже разнились. Мы потратили целый год, прежде чем получили признание у пользователей. Популярность сервиса резко возросла после адаптации его версии под Windows. Число наших клиентов продолжало расти, и, казалось, нас полюбили. Заинтригованная пресса в своих обзорах изобиловала положительными отзывами. Начав практически с нуля и будучи аутсайдерами, мы выгодно отличались от остальных компаний – «корифеев» этого сектора. Думаю, это происходило потому, что мы действительно чувствовали желания потребителей и не опирались только на данные групповых исследований.

Однажды я обсуждал с сотрудниками вопросы удобства и доступности нашего софта. Совещание проходило в штаб-квартире AOL, в Тайсон-Корнере. На наш взгляд, скептиков, которые не понимали перспектив и будущности Интернета, было еще немало. Им казалось, что виртуальность общения носит слишком обезличенный характер, что оно оторвано от подлинного, реального взаимодействия людей между собой. Я уже тогда, исходя как из собственного опыта, так и из опыта обладателей нашего сервиса, был уверен в том, что эти люди неправы. AOL нисколько не ограничивал социальное взаимодействие, напротив, он расширял круг общения пользователей и позволял им связываться друг с другом так, как никогда ранее в истории человечества. Но нам требовалось знать мнение тех, кто еще не пробовал AOL, и убедить их воспользоваться нашим сервисом.

И тут меня осенило. А почему бы не добавить в софт возможность голосового общения, что прибавило бы сервису более личный характер?

– Нам может помочь мой муж Элвуд, – предложила Карен Эдвардс из отдела клиентского обслуживания. – У него огромный опыт озвучивания на радио.

Раньше я никогда не встречался с этим человеком и не слышал, как он говорит. Тем не менее я предположил, что он может стать хорошим прототипом и его голос послужит образцом, когда мы будем устраивать кастинги актеров. Поэтому я набросал несколько фраз на клочке бумаги и протянул его Карен:

– Взгляни. Если он заинтересуется, то сможет записать эти фразы к концу недели?

– Он их запишет прямо сегодня вечером, – ответила Карен. – Уж я об этом позабочусь!

На следующий день она принесла мне образцы голоса, и мне показалось, что они более чем удачны. Этот человек говорил, словно доброжелательный незнакомец, который вызвался помочь вашей бабушке донести ее сумку с продуктами. Услышав Элвуда, я сразу понял, что мы не станем пробовать кого-то еще. Наши программисты добавили аудиофайлы в новую версию сервиса, и уже в течение одного месяца у миллионов американцев, получивших новые дистрибутивы по почте, звучал голос Элвуда: «Добро пожаловать. У вас есть новое почтовое сообщение».

Можете ли вы почувствовать офисный энтузиазм, возникший у нас после того, как мы осознали: наши начинания оказались успешными? Утихла боязнь сделать что-то не так, и вся команда была увлечена открывающимися горизонтами. Наконец-то после двух фальстартов мы поняли, что нашли свою нишу. Оказалось, что в нашей компании я начал выступать в роли лидера. Сотрудники, безусловно, высоко ценили роль Джима и Марка как людей, умевших расшевелить рабочий процесс, но за советами все чаще обращались ко мне. В январе 1991 года совет компании проголосовал за то, чтобы сделать меня генеральным директором. На тот момент мне было 32 года.

Своей главной задачей я видел расширение клиентской базы. Мы знали, что идет очень жесткая конкурентная борьба, и в этих условиях я все время подталкивал свою команду к постоянному росту. Наш девиз заключался в том, что упрощение и дешевизна программного обеспечения должны стать залогом стабильного успеха на этом рынке. Подобный подход стал своеобразной мантрой дальнейшего расширения компании. Условно говоря, мы резко «нажали на акселератор» расходов на маркетинг.

Но подобное «нажатие» требовало и издержек на дополнительное «топливо». В конце 1991 года мы осознали необходимость более широкого освещения работы нашей компании для общественности. Совет согласился с моим мнением на этот счет, но оставалась одна загвоздка. Дело было в том, что AOL претендовала на роль первого интернет-провайдера страны, но размер рынка при значительных конкурентных рисках оставался неясен. Совет пришел к выводу, что я был слишком молод для успешного привлечения потенциальных инвесторов. Джим пригласил меня на обед, чтобы обсудить этот вопрос.

– Все знают, как много работы ты делаешь, – заверил Джим. – Но ты молод, неопытен, а большинство наших конкурентов имеют в числе своих руководителей людей с огромным послужным списком. Поэтому тебе нужно оставить должность генерального директора и стать исполнительным вице-президентом. Не переживай, это временная мера.

Что я почувствовал? Злость? Ярость? Нет, мне показалось, что меня ограбили. Ведь я не занимал должность генерального директора просто так. Я кропотливо делал свое дело изо дня в день. Для меня было совершенно нелепым, что инвесторы, по существу, начали капризничать, аргументируя это моим возрастом. Я начал размышлять об уходе с должности. Узнав об этом, другие члены нашей команды в знак протеста подали в отставку. Лично я был крайне воодушевлен их поддержкой, но не мог ни позволить себе покинуть компанию, ни дать это сделать другим. Я вложил в нее слишком много, как и мои сослуживцы. Безусловно, я испытывал недовольство, но решил смириться с ним.

На пути к признанию

В марте 1992 года произошло наше первое публичное размещение акций. В нашей компании к этому времени работало чуть меньше 200 сотрудников, а число абонентов было около 184 000. Годовой доход составлял около $30 млн, что было на $10 млн больше, чем за все предыдущие 7 лет. При всей стоимости компании (с учетом инвестиций) в $70 млн только $10 млн из них ушло на маркетинговые расходы и рекламу. Нужно сказать, что инвесторы не слишком сильно нами интересовались, рассматривая нашу фирму как мелкого игрока в этой нише рынка. Упоминая AOL, Wall Street Journal называл нас не интернет-компанией и даже не технической компанией. В его публикациях мы числились «поставщиками компьютерных потребительских услуг».

Но наше настоящее развитие только начиналось. Первая публичная продажа наших акций позволила AOL не только увеличить капитал, но и вызвала общественный резонанс. Нами заинтересовались индивидуальные инвесторы, то есть простые рядовые граждане, которые захотели стать частью быстро развивающейся компании, что, согласитесь, не такое уж распространенное явление. Первая «постакционерная» доходность пришла к нам через моего брата. Тед Леонсис, 35-летний генеральный директор телекоммуникационной компании Redgate Communications, нанял фирму Дэна в качестве своего официального представителя при заключении сделок. Как-то раз они разговорились, и Дэн предложил Теду познакомиться со мной. «Вы, ребята, в самом деле должны встретиться, – сказал ему мой брат. – Вы говорите об одних и тех же вещах, а следовательно, найдете общий язык». Когда Дэн позвонил мне с этим предложением, я ответил, что тоже наслышан о Теде.

Леонсис уже стоял у истоков многих ранних компьютерных инноваций. Так же как и я, он был очарован перспективами, которые открывал Интернет. В свое время Тед сказал в интервью New York Times, что еще в 1984–1985 годах начал чувствовать, что начались какие-то прямо революционные процессы. Redgate Communications была одной из первых компаний, которая начала выпускать мультимедийные CD-ROM. Также она сделала первые шаги по внедрению торговых автоматов (до электронной коммерции было еще далеко), использующих графические изображения, что давало покупателям некое визуальное впечатление от совершения торговой сделки. Это выгодно отличало данные автоматы от остальных, поскольку в то время большинство онлайновых сервисов ориентировалось на текстовое отображение информации. Тед был автором трех книг и издателем полутора десятков журналов, посвященных развитию подобных технологий. Казалось, что у него был настоящий талант к таким вещам, он не мог не привлечь мое внимание. Тед обладал даром развития цифровой будущности, а я, со своей стороны, был полностью сосредоточен на задачах, стоящих перед AOL. Поэтому, прежде чем сесть с Тедом за деловой завтрак, я уже был готов к тому, чтобы сделать шаг к партнерству.

Наш интересный разговор проходил в обстановке дружеского взаимопонимания и длился около полутора часов. После того как официантка принесла счет, я решил, что пора сделать Теду конкретное предложение.

– Я хотел бы видеть вас в своей команде, – перешел я от слов к делу. – Мы могли бы стать отличным дуэтом.

– Мне тоже так кажется, – ответил Тед. – Более того, я весьма польщен вашим предложением, но я люблю свою работу в Redgate и не могу уйти из своей компании.

– Вы меня не поняли, Тед. Я же здесь не с целью предлагать вам работу. Я хочу купить Redgate.

Лицо Теда приняло выражение игрока в покер, решающего вопрос о повышении ставки.

– Мы можем уже говорить о каких-то конкретных сроках? – наконец очень осторожно уточнил он.

Но я уже понимал, что Тед – мой. Наше видение настолько совпадало, что он не смог бы ответить отказом. Даже если бы Тед и произнес «нет», его глаза говорили бы совершенно обратное. Он уже представил себе перспективы применения своих незаурядных способностей на «большой сцене». Его согласие было лишь вопросом времени.

После заключения договора о партнерстве Тед стал одним из самых влиятельных руководителей в AOL. Несколько месяцев спустя, когда наша компания уже приобрела Redgate, расположенную во Флориде, Тед согласился переехать в округ Колумбия, чтобы полностью взять на себя курирование сервиса AOL. В скором времени мы назначили его ответственным за киносервис Moviefone и коммуникационную инфраструктуру Digital Cities, которые в тесном взаимодействии с прессой стали предвестниками общедоступного Интернета. Проект получил название AOL Greenhouse. Наша стратегия заключалась в запуске и поддержке новых сервисов собственными командами, а также в отсутствии зависимости от внешних инвесторов. Мы стремились обеспечить работоспособность сервисов, опираясь только на платформу AOL. Под эгидой Greenhouse наша компания запустила десятки новых сервисных брендов – в частности, мультимедийную программу инвестиционных услуг Motley Fool и ЛГБТ-ориентированную PlanetOut. Генеральный директор второго сервиса, Меган Смит, в будущем стала вице-президентом Google, а через некоторое время заняла должность технического консультанта правительства США.

Спустя семь месяцев после того, как AOL начала развивать акционерную деятельность, в Wall Street Journal появилась статья весьма влиятельного и читаемого колумниста Уолта Моссберга, который восторженно отозвался о нашем сервисе. Он выгодно выделил AOL среди остальных конкурентов, в частности на фоне нашего главного соперника – Prodigy.

«Безусловно, Prodigy – огромный онлайновый сервис, – писал Моссберг, – компания утверждает, что обслуживает около 1 750 000 абонентов, но этот сервис в своей основе направлен на новичков. Да, этот сервис предпринимает некоторые шаги для того, чтобы стать более быстрым и всеобъемлющим, но в настоящее время я усматриваю в нем ряд серьезных недостатков. Его поисковая система весьма сложна для восприятия и необычна, текстовая информация подается неуклюже, развитие идет черепашьими темпами, а сам контент обещает больше, чем может предложить на самом деле. Данный сервис перегружен платной рекламой, которая отвлекает пользователей, и текстовой строкой, бегущей по низу монитора (включая газетную полосу Wall Street Journal и даже информацию об AOL).

На этом фоне я вижу AOL наиболее более перспективным сервисом. Несмотря на то что у него всего лишь 200 000 абонентов и он также страдает рядом недостатков, его графический интерфейс адаптирован под ПК Apple Macintosh и работает с операционной системой Microsoft Windows, то есть с наиболее распространенным среди пользователей «хардом» и «софтом». Для хранения и отображения текстовой информации сервис AOL использует «перекрывающиеся» окна (что дает одновременный доступ сразу к нескольким информационным потокам), использует простые стандартные команды на английском языке, может работать с «мышью», а красочные «иконки» легко позволяют добраться до самых разнообразных и богатых баз данных».

В каком-то смысле статья Моссберга стала переломным моментом на рынке онлайновых сервисов, она заставила взглянуть на них (и на нас в том числе) более серьезно. Конечно, тогда мы еще только начинали расти, но этот рост значительно ускорился.

Весной 1993 года Джим и я отправились пообедать в небольшой ресторан, находящийся в нескольких минутах езды от нашего головного офиса. Когда подошел официант, Джим заказал бутылку самого дорогого шампанского.

– Мы что-то празднуем? – поинтересовался я.

– Да, конечно!

– Ладно, – мой голос прозвучал несколько неуверенно, – и что же именно?

– Твою новую должность.

– Ты о чем? – я не сразу понял, что Джим имеет в виду.

– О том, что я ухожу, а ты, следовательно, продвигаешься вперед. – Официант хлопнул пробкой и разлил шампанское по бокалам. – Видишь ли, – сказал Джим, словно произносил тост, – я же еще с самого начала говорил: я тут временно…

Совет директоров выбрал меня генеральным директором. За следующие три года наш штат расширился до 4000 человек, мы создавали по 200 рабочих мест ежемесячно. Через семь лет число клиентов AOL возросло до 25 млн, что сделало нашу компанию одной из самых дорогостоящих в мире.

Возможно, кто-то не помнит или, в силу своей молодости, просто не знает, но грандиозную роль AOL в начале эпохи Интернета трудно переоценить. В конце 1990-х годов мы сделали все от себя зависящее для того, чтобы как можно больше людей вошли в онлайновый мир. Ведь, соприкоснувшись с ним, вы когда-то впервые подключились к Интернету: в первый раз послали кому-то письмо, выполнили информационный поиск, получили те или иные информационные бюллетени, совершили покупку, послушали музыку или видео, отправили или сохранили фотографии, связались с друзьями. И все это произошло благодаря AOL. В те времена наша компания для подавляющего числа американцев была одновременно и Google, и Facebook, и Twitter, и Amazon, и Spotify, и YouTube, и Instagram «в одном флаконе».

Безусловно, AOL не являлась первым интернет-провайдером, однако мы первые превратили Интернет в образ жизни. Мы первые предложили миллионам людей способ мгновенного общения друг с другом. Именно мы впервые предложили широчайший спектр торговых услуг, забросив «якорь» в интересы крупных торговых сетей. Мы первые стали деловыми партнерами десятков газет и журналов, став своеобразным звеном между журналистами и потребителями новостной информации. И мы вправе этим гордиться. На основе того, что создавала и культивировала компания AOL, впервые был осуществлен выход в интернет-сообщество.

В дополнение к роли генерального директора я видел себя неким руководителем онлайнового мира, который мы увлеченно выстраивали. Мне хотелось сделать так, чтобы людям было комфортно в новой цифровой среде и они чувствовали дружелюбие и поддержку. В определенных случаях это означало ежемесячную электронную информационную рассылку для старых клиентов. В таких письмах подробно рассказывалось о том, чем занимается компания сейчас и какие новые возможности открываются нашим пользователям. Особенно мне запомнился один телефонный звонок, раздавшийся рано утром. Мне звонил Майк Коннорс, входящий в состав исполнительного руководства IBM, которая занимала лидирующие позиции в рамках использования технологий AOL.

– Кажется, у нас проблема. Мы катимся вниз. На наш сайт никто не может зайти. Горячая линия перегружена звонками с жалобами. А чтобы это исправить, нужно какое-то время.

Это произошло 7 августа 1996-го, практически через четыре года после того, как AOL заявила о себе как о системном администраторе, ответственном в том числе и за программное обеспечение. Последнее условие было залогом нашего роста на рынке онлайновых услуг. В то время мы перешли от системы почасовой оплаты к фиксированной ставке за неограниченный доступ. Этот подход позволил нам за шесть месяцев увеличить число наших клиентов на 1 млн пользователей.

В то время нашим клиентам не был доступен Twitter, с помощью которого они могли бы обсудить возникшую проблему. Не существовало даже Google, а пресса все еще писала слово «email» в кавычках и давала объяснения о том, как происходит обмен электронной почтой. Всемирная паутина все еще оставалась новой концепцией, и весь опыт общения для большинства ее пользователей был связан с сервисом, который предоставляла AOL. В то время более половины всего интернет-трафика страны принадлежало нашей компании. Когда услуги такого глобального сервиса вдруг оказались недоступны, то даже в 1996 году это было событием национального масштаба.

Образно выражаясь, «часы продолжали тикать», и клиентские жалобы захлестнули всю страну. Отсутствие электронной почты парализовало работу как частных клиентов, так и целых компаний. Техники буквально сходили с ума, пытаясь вычислить источник проблемы. Прошло 12 часов, но причину пока так и не обнаружили. Престиж AOL начал падать, чему сопутствовали комментарии телевизионных СМИ. Почти каждая заглавная статья в газетах, издаваемых по всей стране, посвящалась нашей проблеме. Мне пришлось давать десятки интервью, в которых я объяснял произошедшее и прогнозировал, как скоро устранят этот технический сбой. Потребовалось целых 23 часа для того, чтобы восстановить все наши онлайновые системы.

В результате мы получили не только несколько экстремальный опыт, но и разработали способы, которые помогали технически устранить ситуации подобного рода. После стольких лет, в течение которых мы проповедовали онлайн-активность перед весьма скептически настроенной аудиторией, возникший переполох казался чем-то фантастическим. Мы ощущали себя словно в осаде, пытались успокоить потребителей и лихорадочно работали над тем, чтобы получить онлайновый доступ. В конце концов, мы просто волновались, причем не за себя. Что могло бы стать лучшим доказательством того, что Интернет влился в нашу повседневную жизнь? Десятилетняя борьба не прошла даром: Интернет стал неотъемлемой частью цивилизации.

Глава 3

Третья волна

Может показаться, что уроки истории первой волны Интернета уже устарели. Безусловно, она не слишком будоражит умы современных предпринимателей, более того, они не слишком-то ей интересуются. Но тем не менее я по-прежнему считаю, что технологии совершили грандиозный прорыв с тех пор, как в Интернет выходили на простых ПК Apple II с чрезвычайно медленными модемами на 300 бод. Но даже при самых современных технологиях внимание пользователей Сети третьей волны будет сосредоточено не на самой технике. Им будет нужна новая стратегия (чем мы и занимались всегда) и новая инфраструктура. Если изначально мы были озабочены вопросом подключения к самой Сети, то новое поколение возьмется за задачи более широкого спектра, и в этом смысле поиск их решений будет больше совпадать с первой волной, нежели со второй.

Вторая волна характеризовалась резким увеличением числа интернет-пользователей в сочетании с быстрым принятием смартфонов и сервисных приложений. Наиболее успешные компании, например Snapchat и Twitter, пришли на рынок без партнеров, с небольшим количеством технических специалистов. Однако их упорство определило целую эпоху. В настоящее время многое говорит в пользу того, что действующая модель уже готова исчерпать себя. Появляется все больше фактов, доказывающих принципиальное отличие второй волны от третьей и похожесть третьей на первую.

Для третьей волны будет характерна глобальная интернетизация общества. Мы вступаем на новый этап технологической эволюции, когда в Сеть будут интегрированы все аспекты современной жизни: и образование, и здоровье, и управление финансами, и то, как мы встаем по утрам, и как мы работаем, и даже то, чем мы питаемся. Набирающая обороты третья волна ставит под угрозу срыва все лидирующие отрасли мировой экономики. Думаю, что то же самое происходит и в Силиконовой долине. Впервые за несколько десятилетий данный процесс добрался и туда. Представьте себе культуру и масштаб инноваций в любой отрасли нашей экономики. И эта третья волна не просто есть где-то гипотетически, она существует уже здесь и сейчас.

«Здоровая» система здоровья

Если вы – технический специалист, ищущий себе наиболее эффективное применение, то что может быть лучше, чем приложить свои знания для работы в системе здравоохранения? Данная область огромна, она составляет около 1/6 всей экономики США, но использование в ней новейших технологий находится на крайне низком уровне. Это может подтвердить каждый из нас. Придя в клинику, мы ощущаем, что сделали временной шаг назад. В подавляющем большинстве случаев там используются бумажные носители и факсы. Во многих медицинских учреждениях вам даже не смогут сразу точно сказать, в какую сумму обойдутся те или иные услуги. В основном медицинские разработки направлены на создание новых медицинских приборов и лекарственных препаратов, использованию же новых компьютерных технологий, позволяющих улучшить работу, уделяется очень мало внимания. Отсутствие внутренней координации во врачебной практике приводит к тому, что система здравоохранения пронизана ошибками. Зачастую нам, пациентам, приходится повторно обращаться к врачам в поисках «второго мнения», которое тоже стоит денег. И происходит подобное вовсе не потому, что так хочется страховым компаниям. Это является следствием постановки ошибочных диагнозов, причем первичные ошибки носят не единичный, а обескураживающе массовый характер. В сентябре 2011 года аналитики Онкологического центра им. М. Д. Андерсона пришли к выводу, что вторичная диагностика заняла у них почти 25 % времени.

В течение многих десятилетий мы лишь могли созерцать данную ситуацию, но самоуспокоение в этом вопросе больше не работает. Может, вы задумывались над тем, почему американская система здравоохранения намного дороже по сравнению с системами других стран, но тем не менее эта дороговизна не является залогом ее результативности? Готов ответить почему. Наши клиники застряли в своем «безинтернетном» мире, а страдают от этого прежде всего пациенты. К счастью, уже сделаны первые шаги, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. В 2014 году сумма затрат на использование интернет-технологий в медицине оказалась в четыре раза выше, чем в 2010-м. Те же самые «умные браслеты», или, как их еще называют, фитнес-трекеры, измеряющие шаги, скорость передвижения и пульс, уже получают свое новое аппаратное и программное воплощение, позволяющее пользователям передавать и сохранять весь жизненно необходимый комплекс данных и своевременно оповещать пациентов и их врачей при возникновении каких-либо проблем. Ежедневное отслеживание жизненно важных показателей превратится в такую же обыденную процедуру, как чистка зубов. При всей своей простоте она будет иметь сильное влияние как на личности самих пациентов, так и на всю систему здравоохранения в целом.

Сейчас, проводя диагностику и получая сводные данные о состоянии вашего здоровья, медики используют методы, которым не хватает точности. Слишком часто врачи задают вопросы: «Когда вас начало что-то беспокоить?», «Замечали ли вы те или иные симптомы?» – и так же часто не получают точного ответа. Конечно, в большинстве случаев этот «недостаток точности» не носит критического характера, но иногда от него может зависеть жизнь пациента. Онлайновая информация позволит врачу определить, является ли ваша головная боль простой мигренью или смертельно опасной аневризмой, еще до того, как вы отправитесь за получением медицинской помощи. Другими словами, смартфон сам предупредит вас прямо на дому, что вы подвержены риску инсульта или инфаркта. В этой ситуации ваше мобильное устройство окажется самым умным и важным помощником.

Данная технология поможет уменьшить число болезней, идущих от «безалаберности» самих пациентов, а ведь на них приходится более чем 30 % от общих расходов. Обладая подключенными устройствами контроля, врачи смогут отслеживать людей, подверженных высокой степени риска заболевания, состояние их жизненно важных органов и своевременно назначать прием тех или иных препаратов. Инновации подобного рода помогут ежегодно спасать десятки тысяч жизней, а уровень общих затрат на систему здравоохранения тем не менее снизится.

Безусловно, третья волна предполагает не просто работу врачей, которые проводят анализ состояния вашего здоровья. Это будет прежде всего работа сторонних программных приложений, созданных для того, чтобы поддерживать в вас здоровье. Представьте себе возможности экспресс-диагностики, которую проводит не врач, а суперкомпьютер Watson от IBM. И подобные перемены произойдут во всей структуре здравоохранения. По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний США, ежегодно до 200 000 смертей, вызванных хроническими заболеваниями, можно было бы предотвратить. Стоило забрать человека в клинику на день или даже на час раньше, и это спасло бы ему жизнь. По результатам исследований, проведенных консалтинговой компанией McKinsey, цена такого мониторинга к 2025 году может составить $1 трлн в год. Доступ исследователей к анонимным данным позволит получать результаты, о которых нельзя было бы и мечтать. Это относится как к отслеживанию эпидемий, так и к анализу природы самих болезней. Данные технологии позволят совершить настоящую революцию в медицине в целом.

Конец ознакомительного фрагмента. Купить полную версию книги.

Примечания