Читать онлайн книгу «Законы большой прибыли» авторов Боб Андельман и др., книга из серии «Top Economics Awards»

Зона прибыли – это область экономической деятельности компании, где получаются высокие прибыли. Не средние прибыли, не прибыли на циклических подъемах рынка и не краткосрочные прибыли. Зона прибыли – это место, где создается стабильная, очень высокая, долгосрочная прибыль компании.

Получать такую прибыль стремится каждая компания, однако немногие в полной мере понимают, каким образом и благодаря чему прибыль создается. Основная цель книги – раскрыть некоторые секреты прибыльности на основе новых идей. Здесь впервые рассматриваются основные модели прибыли, успешно используемые действующими компаниями. Мы покажем, как работают эти идеи на примере новаторов бизнеса (часть 2), добившихся высочайшей прибыльности и даже роста рентабельности в условиях интенсивной конкуренции. В 80-х и 90-х годах новаторы бизнеса и их компании создали для своих акционеров более 700 млрд долларов рыночной стоимости. В совокупности эта немногочисленная группа представляет более 10 процентов всей созданной стоимости на рынке ценных бумаг США за указанный период. Чтобы добиться этого, компаниям и их лидерам пришлось преодолеть стереотипность мышления. За счет способности обеспечивать устойчивые показатели вне зависимости от цикличности бизнеса, продуктов и технологий каждая из рассматриваемых компаний смогла преобразовать свою модель бизнеса таким образом, чтобы в течение длительного времени оставаться в зоне прибыли.

В первой части книги показано, что знание «маршрута» перевода компании в зону прибыли требует нового взгляда на то, что в настоящее время наиболее важно для бизнеса. Прежние нормы, базирующиеся на рыночной доле и крупных масштабах деятельности, теперь недостаточны. Новое время требует новых правил.

В главе 2 рассматривается самый важный фактор, разъясняющий, каким образом достигается высокая прибыльность, – ориентация на потребителей. В настоящее время она стала своего рода лозунгом, во всеуслышание провозглашенным многими компаниями. К сожалению, обилие «выкриков» вовсе не означает, что заложенная в них идея всем хорошо понятна. Слишком много организаций называют себя ориентированными на потребителя, однако в реальной жизни не предпринимают никаких действий и не делают соответствующих инвестиций. В данной главе подробно рассматриваются факторы, препятствующие мышлению, действительно ориентированному на потребителей, факторы, мешающие продвижению к успеху. Здесь показано, что ключевым компонентом мышления каждого бизнес-новатора является стратегическое понимание сущности потребителей.

В главе 3 обсуждение прибыльности начинается с рассмотрения основных используемых моделей прибыли. В каждом случае существует уникальный механизм, позволяющий создавать высокую прибыльность, в значительной степени превышающую обычную. Такие модели прибыли формируют новую идеологию бизнеса.

Во второй части книги подробно рассматриваются двенадцать компаний и их руководители, демонстрирующие способность переводить свой бизнес в зону прибыли и удерживать его в ней в течение длительного времени. Посвященные им главы – не повтор хорошо известных рассказов о новаторах бизнеса и не очередная попытка польстить проницательным менеджерам. Главная их цель – проанализировать современный рынок и выявить обоснованные и рациональные модели бизнеса, соответствующие текущей ситуации и способствующие приведению компании в зону прибыли.

Анализ деятельности каждого лидера ведется на нескольких уровнях. На первом рассказывается о его лидерских качествах, смелости и творческом подходе, часто на фоне общей организационной инертности и негативных оценок. На втором уровне основное внимание уделяется направленности возглавляемых ими компаний на достижение зоны прибыли, поиску новых и эффективных способов создания высокой прибыльности. Каждая из представленных здесь компаний по-своему применяла ту или иную базовую модель прибыли или их комбинацию. На третьем уровне демонстрируются конкретные преобразования модели бизнеса, т. е. действия по выбору потребителей, обеспечению вознаграждения за свою деятельность, дифференциации продукции и определению масштабов деятельности, которые каждая из описанных компаний предпринимала, чтобы перейти в зону прибыли.

Для описания эволюции модели бизнеса в каждом частном случае преобразования мы используем несколько параметров. Основным показателем успеха в любом бизнесе является рыночная оценка, которую получают владельцы бизнеса или акционеры. Любой бизнес, способный обеспечивать устойчивый рост ценности, превышающий средние показатели рынка, заслуживает уважения и требует тщательного анализа. Мы оцениваем рыночную стоимость по годовым показателям, чтобы исключить эффекты краткосрочных процессов, часто связанных с расчетами на быструю выгоду со стороны заинтересованных лиц. Динамику преобразования удобно отслеживать на графиках изменения рыночной стоимости, которые поэтому часто используются в данной книге.

Другими наглядными «пособиями» являются таблицы вариантов моделей бизнеса, к которым прибегают компании. Хотя все ключевые элементы модели бизнеса требуют внимательного изучения, основное внимание мы уделяем следующим базовым параметрам: (1) выбору потребителей; (2) обеспечению вознаграждения за свою деятельность; (3) дифференциации продукции/стратегическому контролю и (4) определению сферы и масштабов деятельности. Наш опыт свидетельствует, что эти параметры являются для компании наиболее значимыми и позволяют полно и четко описать сложные бизнес-системы, создаваемые новаторами.

Каждая кривая роста рыночной стоимости компании и каждая таблица с моделью бизнеса завершается большим вопросительным знаком. Это объясняется тем, что рост стоимости в прошлом вовсе не является гарантом успехов в будущем. Блестяще зарекомендовавшие себя модели бизнеса прошлого не гарантируют, что следующая модель окажется столь же успешной. Знак вопроса ставится здесь для того, чтобы напомнить нам, что рост стоимости будет устойчивым только в том случае, если компания правильно создаст следующую модель бизнеса.

Последним показателем, которым мы пользуемся для оценки модели бизнеса компании, является соотношение рыночной стоимости к доходам. Поскольку рыночная стоимость отражает ожидаемые в будущем доходы бизнеса, это соотношение измеряет ожидаемые, будущие показатели по сравнению с реальными, сегодняшними. Высокий показатель соотношения рыночной стоимости к доходам (выше чем в 1,5 раза) указывает на модель бизнеса, в которую инвесторы верят и ждут от нее высокой отдачи. Низкий показатель, наоборот, отражает их озабоченность дальнейшей судьбой данной модели бизнеса. Отслеживая отношение рыночной стоимости к доходам за определенный период времени, можно наблюдать изменение прибыли при преобразовании модели бизнеса. Когда компании переходят в зону прибыли, об этом в первую очередь свидетельствует повышение данного обобщенного показателя.

Каждая глава второй части заканчивается «чек-листом пилота». Пилоты, как никто, понимают, сколь ценно задавать себе одни и те же вопросы перед каждым полетом, – это помогает им не забывать проверять каждую деталь, обеспечивающую безопасность. «Чек-лист пилота», разработанный нами для каждой модели бизнеса, представляет собой список вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам убедиться, что данная модель бизнеса может быть эффективной и приносить прибыль. Часто ответить на подобные вопросы бывает трудно. Авторам книги это хорошо известно, однако они сознательно не шли на их упрощение. Ведь уроки, преподанные нам реорганизаторами бизнеса, свидетельствуют, что указанные вопросы очень важны и в значительной степени способствуют успеху дела.

В третьей части основной акцент делается на то, каким образом возможно перевести вашу организацию в зону прибыли. В главе 14 в обобщенном виде представлены ключевые моменты опыта бизнес-новаторов и их экономические достижения. В современном бизнесе ставки очень высокие, и поэтому потребность в эффективных преобразованиях также предупреждает ошибки. В этих условиях то, как организация балансирует свои риски и доходы, как предупреждает ошибки и мобилизует собственные ресурсы, и определяет во многом, добьется ли она в конце концов успеха или потерпит неудачу.

Последняя глава третьей части – «Справочник по зоне прибыли» – предоставляет вам набор инструментов, позволяющий использовать рассмотренные в книге идеи на практике. Это серия упражнений, побуждающих менеджера или группу менеджеров последовательно разобрать особо актуальные для компании вопросы. «Руководство» предлагает основу для проведения мозгового штурма, совещаний менеджеров по ключевым аспектам бизнеса и осуществления планирования в рамках всей корпорации. Наш опыт свидетельствует, что данный подход, построенный вокруг 12 относительно простых вопросов, может помочь организации отыскать путь к зоне прибыли в своей отрасли.

Решать предложенные задачи совсем не просто. Если бы это было иначе, мы не столь восторгались бы реорганизаторами бизнеса, добившимися успеха. Однако нам действительно есть чему у них поучиться, поскольку они на деле преобразовали свои компании и открыли новые зоны прибыли в своих отраслях. Однако уже сейчас им на смену приходят другие новаторы, создающие следующую General Electric, следующую Intel, следующую SMH[1]. Они, конечно, берут на вооружение лучшие образцы и приемы прошлого и опираются на существующие модели прибыли либо изобретают новые. Базовые положения и модели, представленные в данной книге, являются своеобразными линзами, позволяющими изучать подобные инновации. Поэтому давайте разбирать их и учиться – учиться настоящему бизнесу.

Часть I

Как обеспечить успех в изменяющемся мире бизнеса

Глава 1. Конец господства рыночной доли

Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в вашей отрасли? Где сегодня располагается зона прибыли?

Зона прибыли – это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании – оказаться в зоне прибыли и как можно дольше в ней действовать.

Вам не раз говорили, как этого можно добиться: «Захватите значительную рыночную долю, и вы незамедлительно начнете получать прибыль». Или: «Добейтесь высокого роста, и ваши прибыли будут возрастать». Вас, как менеджера, часто учили, что обеспечение высокой рыночной доли и роста масштабов бизнеса автоматически выводит вас на прямую дорогу к успеху.

Однако ровные в прошлом, сейчас эти дороги стали запутанными лабиринтами, столь часто встречаются ловушки и повороты, ведущие в тупик. Многие крупные компании, сделавшие в свое время ставку на рыночную долю и рост объемов производства, столкнулись с тем, что в какой-то момент они словно уперлись в стену, преградившую им дальнейший путь к получению прибыли.

В прошлом, в эпоху ориентации, в первую очередь, на производство продукции, принцип главенства рыночной доли был компасом и руководством к действию для любой компании.

Основное внимание уделялось совершенствованию выпускаемой продукции и достижению экономии во все больших масштабах производства. Такое продуктово-ориентированное мышление и привело к появлению боевого девиза: «Получите высокую рыночную долю, и прибыль последует незамедлительно».

Однако еще в 80-е некоторые удручающие примеры начали подрывать широко распространенную веру в то, что рыночная доля является конечной целью бизнеса и гарантом его успеха. Посмотрите на опыт таких гигантов бизнеса, как IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, U.S. Steel, Kodak, Sears и Kmart. Все они добились лидирующего положения в своих отраслях, стали первым или вторым номером на занимаемой доле рынка. Однако в восьмидесятые годы эти лидеры обнаружили, что их прибыльность резко пошла на спад, и даже доминирующее положение не могло защитить их от все нарастающих убытков. По мере того как прибыльность перестает напрямую зависеть от рыночной доли, от этого все больше начинают страдать акционеры. Несмотря на прочные позиции на рынке, акции указанных лидеров с 1985 по 1995 год росли медленнее, чем индекс S&P (один из важнейших фондовых индексов в США, рассчитываемый агентством Standard and Poors. – Прим. перев.).

Некоторые из указанных компаний в связи с ухудшением показателей приступили к радикальным преобразованиям своих моделей бизнеса. Теперь основное внимание они уделяют не столько рыночной доле, сколько непосредственно прибыли, и это приводит к существенным изменениям их рыночной стоимости. В результате многие другие традиционные лидеры по показателю рыночной доли также начали пересматривать принципы построения бизнеса.

Если вы задумаетесь о собственном бизнесе, задайте себе следующие вопросы: «Я стремлюсь получить прежде всего рыночную долю или прибыль?», «Обеспечивает ли имеющаяся у нас рыночная доля прибыль и жизнеспособность или она бесприбыльна и бесперспективна?»

Существует множество видов бизнеса, имеющих высокие рыночные доли и при этом низкую прибыльность и низкую акционерную стоимость. Например, японцы контролируют рынок чипов компьютерной памяти. Авиакомпания US Airways в свое время господствовала на авиалиниях в восточной части США. Philips является лидером в производстве потребительской электроники. И ни одна из этих компаний не демонстрирует ныне сколь-либо значительного роста своей стоимости.

Список таких компаний можно долго продолжать:

A&P имела высокую долю в продаже бакалейных товаров.

Intel имела высокую долю в производстве чипов памяти.

Word Perfect Company[2] имела высокую долю в производстве программного обеспечения для компьютерных процессоров.

DEC имела высокую долю на рынке мини-компьютеров.

Kmart имела высокую долю в дисконтной торговле.

Каждая из указанных компаний в свое время добивалась триумфа по показателю рыночной доли, а затем переживала крушение своей прибыльности.

Многие компании, однако, не теряют надежды на то, что прибыльность к ним рано или поздно вернется. Правда, некоторые менеджеры, работающие в них, подозревают, что этого уже не произойдет, но не решаются высказывать свои опасения и начинать дискуссии по столь сложному вопросу. Обычно они боятся выступать против признанной теории – необходимости иметь большую рыночную долю.

Другие менеджеры более честны по отношению к самим себе и знают, что прибыль, получаемая прежними способами, никогда не вернется, однако и они не решаются отстаивать свое мнение открыто, опасаясь, что оно подорвет общее позитивное настроение, все еще существующее в их компании.

В этом отношении исключением стала корпорация Intel. Она оказалась единственной организацией из перечисленного выше списка, которая открыто выступила против устоявшихся убеждений. В 1985 году Intel имела высокую рыночную долю в производстве чипов компьютерной памяти. Однако менеджеры поняли, что применяемый ими стратегический подход является тупиковым, обладает низкой потребительской ценностью и в конечном счете сводит прибыль на нет. Они пришли к выводу, что правила игры, актуальные в восьмидесятые годы, устарели и что наступило время создать иную модель бизнеса.

Такие компании, как Intel, побуждают нас всерьез и по-новому задуматься о рыночной доле как об индикаторе прибыльности.

Моя цель – рост объемов производства или рост ценности?

«Занимайте позиции на быстрорастущих рынках». Во времена прежнего экономического порядка, в эпоху господства рыночной доли, гарантом успеха являлся рост объемов производства. Многих из нас учили, что этого роста следует добиваться во что бы то ни стало, ибо после этого обязательно появятся высокие прибыли. Нас убеждали, что так произойдет даже с аутсайдерами рынка, даже с компаниями с неудачными моделями бизнеса и слабым менеджментом. Однако поднимающаяся в экономике новая волна начинает раскачивать все экономические лодки и испытывать их на прочность. Один менеджер выразил сущность прежнего, долго считавшегося классическим, подхода в следующих словах: «Не существует управленческих проблем, которые нельзя было бы решить, наращивая объемы производства. Даже если мы управляем плохо, возрастающие доходы перекрывают ошибки, которые мы при этом совершаем».

Однако и этот постулат оказался поколебленным. Рост производства и стоимость компании в настоящее время однозначной корреляции не имеют. В таких быстрорастущих отраслях, как производство персональных компьютеров, потребительской электроники, телекоммуникаций и программного обеспечения, десятки компаний в конечном итоге оказались бесприбыльными. И наоборот, отдельные отрасли, характеризующиеся низким ростом или даже полным его отсутствием, функционируют на основе наиболее успешных в мире моделей бизнеса. Например, Coca-Cola добилась существенного роста своей стоимости, действуя в отрасли прохладительных напитков, которая относится к категории вялорастущего бизнеса. То же самое можно сказать о General Electric (GE), основные направления бизнеса которой относятся к категории производства с невысокими темпами роста, и Swatch, действующей в медленно развивающейся часовой промышленности.

Более того, две базовые идеи, преобладавшие в прежнем экономическом мире, – рыночная доля и рост с наступлением нового порядка – стали для бизнеса наиболее опасными. Чтобы задействовать эти идеи должным образом (и безопасно для себя), вы должны понимать, что в настоящее время в экономике появляется все больше и больше бесприбыльных зон.

Зоны бесприбыльности

В прошлом многим компаниям удавалось получать ценовую надбавку только за счет своего присутствия на рынке и демонстрации активности. На конкурентной арене действующих лиц было относительно немного, а позиции потребителей были относительно слабы. Однако за 80-90-е годы развитие промышленных технологий, инновации в бизнесе, общий рост конкуренции в мире и масштабные усовершенствования в информационных технологиях в корне изменили прежнее положение вещей. Столкнувшись с возросшей конкуренцией, компании во многих отраслях бизнеса были вынуждены добиваться повышения эффективности операций и активно бороться за рыночную долю, прежде всего за счет снижения цен.

Теперь потребители стали получать гораздо больше информации, что позволяет им выбирать лучшие для себя варианты сделок и цены. Эти процессы вынуждают всех участников рынка выравнивать цены на свою продукцию, поскольку в противном случае потребители могут выбрать компании, предлагающие более низкие цены. В результате этого все чаще образуются бесприбыльные зоны. В прежней экономике действовало правило: «Каждая отрасль зарабатывает деньги, а лидеры отрасли по показателю рыночной доли зарабатывают большую часть этих денег». Конечно, из этого правила всегда находились одно-два исключения, например сельское хозяйство или перевозки пассажиров по железной дороге, однако в целом они мало влияли на общую ситуацию.

Уже в 80-е годы, однако, указанное правило перестало действовать. А начиная с середины 90-х годов бесприбыльные зоны распространены повсеместно и продолжают динамично расширяться. Современная экономическая карта покрыта огромными участками, на которых царит бесприбыльность. По форме зоны бесприбыльности бывают самыми разными. Они могут быть частью цепочки создания стоимости (например, дистрибуция в компьютерной индустрии); могут быть потребительским сегментом (например, программа медицинского обеспечения Medicaid в отрасли сохранения здоровья или сегмент продовольственных магазинов в общей системе реализации прохладительных напитков); они могут охватывать целую область деятельности (например, защита окружающей среды); они могут касаться отдельных заказчиков (например, Wal-Mart или другие крупные и могущественные покупатели); они могут коснуться моделей бизнеса (например, комбинированные авиаперевозки, когда пассажиры из небольших городков прилетают в крупный центр на маленьких самолетах, а далее отправляются регулярными или чартерными рейсами на крупных авиалайнерах; или полный цикл производства стали).

Во вселенной бизнеса бесприбыльные зоны являются своего рода черными дырами, инвестиционные средства поступают в них, однако никаких прибылей в результате этого не получается.

Как это ни парадоксально, но теперь основной причиной создания бесприбыльных зон в экономике может стать стремление получить высокую рыночную долю.

Представим себе отрасль, в которой действуют десять конкурентов. По определению их суммарная рыночная доля составляет 100 %. Теперь изучите их стратегические планы, и вы увидите, что каждый план предусматривает увеличение рыночной доли, причем не чуть-чуть, а значительно. Сложите все целевые показатели по увеличению рыночной доли на ближайшие пять лет, и вы увидите, что сумма составит от 150 до 170 % рыночной доли.

Этого, конечно, быть не может. Более того, это вообще не имеет никакого логического смысла. Однако даже сейчас, когда вы читаете эти строки, такой подход продолжает действовать вокруг вас; возможно, в вашей отрасли или даже в вашей собственной компании.

Настойчивое стремление увеличить рыночную долю и рост могущества потребителей привели к тому, что многие сегменты бизнеса и виды выпускаемой продукции уже сейчас стали бесприбыльными. Более того, это теперь затрагивает целые отрасли бизнеса. Можно констатировать: в настоящее время создается все больше и больше зон бесприбыльности. Однако даже в этих условиях многие компании продолжают стремиться увеличивать свои рыночные доли и наращивать объемы производства, т. е. стараются заполучить все больший кусок пирога, который динамично уменьшается в размерах.

Старший менеджер одной компании, выпускающей промышленное оборудование, удачно сформулировал идею недальновидности ставки на рыночную долю, которая доминирует до сих пор в мышлении и деловой прессе, доставшись в наследство от предыдущей экономической эпохи:

«Мы все зациклены на рыночной доле, на количестве произведенной и проданной продукции. Все время перед нами маячат эти единицы. Количество, проданное нами, по сравнению с количеством, проданным конкурентами. Единицы, проданные в этом квартале, по сравнению с единицами, проданными в том же квартале год назад. Мы уделяем внимание каждому проценту или доле процента завоеванной или утерянной рыночной доли.

И этот подход характерен не только для нашей менеджерской команды. То же самое делают и команды менеджеров наших соперников. Именно об этом пишет деловая пресса, в которой регулярно публикуются таблицы рыночных долей, которые мы изучаем так же внимательно, как болельщики анализируют результаты матчей в Национальной баскетбольной лиге».

Очень часто настойчивые действия по увеличению рыночной доли осуществляются вместо инноваций в модель бизнеса, хотя высокая рыночная доля с неправильной моделью бизнеса является скорее проклятием бизнеса, чем его козырем.

Рост масштабов бизнеса при его неправильной модели быстрее разрушает его ценность

Понять, почему ловушка рыночной доли и рост масштабов деятельности приводят к образованию бесприбыльной зоны, достаточно легко. Однако разобраться, почему этот рост может быть опасен в процветающей отрасли, гораздо труднее. Конечно, рост очень важен, однако еще более важно, как он достигается.

У роста существуют три негативных аспекта. Во-первых, высокий рост при неэффективной модели бизнеса быстрее разрушает ценность этого бизнеса. В настоящее время мы являемся свидетелями такого процесса во многих быстрорастущих отраслях бизнеса, связанных с высокими технологиями. Да, рост – это очень привлекательно, однако он связан с высоким риском, который тем более велик, чем неправильнее модель бизнеса.

Во-вторых, высоким ростом труднее управлять. Эйфория пребывания в быстрорастущей среде блокирует адекватное восприятие реальности, мешает понимать, что с повышением темпов роста задачи менеджеров все более усложняются.

Один из руководителей аэрокосмической индустрии так объясняет это:

«Менеджмент при сокращении производства осуществлять трудно, однако гораздо труднее рационально управлять усиливающимся ростом бизнеса. В этом случае часто проявляется склонность к накоплению избыточных мощностей, к добавлению инфраструктуры, к наращиванию накладных расходов и к увеличению постоянных издержек. Однако, когда в конце концов рост замедляется, вы оказываетесь в бесприбыльной зоне, имея множество накопленных ресурсов и расходов, а это прямой путь к потере большей части акционерной стоимости. Такие процессы в бизнесе происходят постоянно».

В-третьих, еще одним негативным явлением, связанным с ростом бизнеса, становится распространение имеющейся модели бизнеса на обслуживание потребителей, для которых она не подходит или подходит плохо. Чтобы справиться с возникающими противоречиями и дисгармонией, компания вынуждена снижать цены или расширять свою деятельность на зоны, в которых ее операционная эффективность низка. В результате страдает прибыльность. Опять же, конечным результатом этих процессов становится переход в зону бесприбыльности.

Зоны бесприбыльности образуются каждый день. Виды деятельности, которые в прошлом приносили прибыль, теперь перестают это делать. А ценность переходит к видам деятельности, более важным для потребителей. Вслед за ней туда же отправляется и прибыльность.

Другими словами, прежние зоны прибыли сегодня все чаще становятся зонами бесприбыльности.

Новаторы бизнеса

В прошлом десятилетии в сфере бизнеса появилось несколько лидеров, которые осознали или интуитивно почувствовали, что правила игры в корне изменились. Их понимание процессов, связанных с ростом стоимости, еще более примечательно, если сравнить его с перспективами роста отраслей, в которых они работали, со все ухудшающимися показателями вчерашних лидеров рынка, делавших и делающих ставку на рыночную долю.

Такие люди думают иначе, чем большинство из нас, по-иному видят сущность протекающих процессов и, соответственно, действуют. Свой анализ они начинают с потребителя и, двигаясь от него, возвращаются к производству. Они начинают с вопроса, касающегося прибыли («Где мне разрешат получить прибыль?»), и далее продвигаются к базовым понятиям своего бизнеса. Они постоянно отслеживают направления, в которых перемещается зона прибыли, все время ставя перед собой вопросы: «Где она находится сегодня?», «Где она окажется завтра?»

Опережая на десятилетия многих своих коллег, новаторы вовремя поняли необходимость перехода от привычной ориентации на продукцию и на рыночную долю к новой системе, где центром внимания являются потребители и прибыль. Однако не только они оказались столь дальновидными; сообщество инвесторов также быстро отреагировало на изменившуюся ситуацию в бизнесе. В результате старый порядок оказался нарушен и произошло перераспределение вкладываемых средств, значительная часть которых теперь достается компаниям, избравшим новые подходы. Компании же, по-прежнему ориентирующиеся на рыночную долю, стараются остаться там, где зона прибыли была в прошлом. Чтобы соответствовать запросам своих потребителей и своевременно перемещаться в новые зоны прибыли, компании-новаторы изменяют модель своего бизнеса каждые пять лет. В итоге несколько сотен миллиардов долларов за эти годы перешли от компаний, господствовавших в прошлых зонах прибыли, к тем, которые открывают или создают сами зоны прибыли завтрашнего дня.

Да здравствует рыночная доля!

Как это ни иронично звучит после всего, что было сказано выше, но многие новаторы в результате предпринятых действий получили для своих компаний высокие рыночные доли. Однако их подход к ним оказался диаметрально противоположным логике прежних действий.

Последовательность традиционного подхода следующая:

2. Прибыльность как результат получения высокой рыночной доли.

1. Определение того, что важно для потребителя.

3. Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении.

Разница в последовательности отражает различные способы мышления. При традиционном подходе ориентация делалась на рыночную долю. Новаторы же основной акцент переносят на потребителей и прибыль.

Изучение того, как новаторы обеспечивали устойчивый рост стоимости, может способствовать формированию нового образа мыслей. Изучив их подходы, вы сможете освоить более широкий арсенал стратегических и тактических действий, которые можно предпринять для создания следующей зоны прибыли, но уже в вашей отрасли бизнеса. Другими словами, опыт новаторов может помочь вам понять следующие аспекты.

• Какие элементы компании-производители, у которых наблюдается устойчивое снижение маржи, могут заимствовать из опыта изменения модели бизнеса GE, чтобы снова встать на путь наращивания прибыли?

• Какие принципы проектирования бизнеса использовал Николас Хайек (Nicolas Hayek), чтобы обеспечить для Swatch 20 %-ный рост прибыли там, где все видели устойчивую зону бесприбыльности?

• Какие три изменения в проектировании бизнеса позволили Coca-Cola поднять за несколько лет ее стоимость с 10 млрд долларов до 150 млрд?

• Какая из двух моделей прибыли позволила корпорации Disney менее чем за 10 лет подняться с уровня прибыли в 100 млн долларов до 3 млрд?

• Каким образом удалось Intel, регулярно преобразуя модель своего бизнеса, повысить за 20 лет собственную рыночную стоимость с 3 млрд долларов до 100 млрд?

Во второй части данной книги вы найдете ответы на эти вопросы, а также свидетельство того, как новаторы бизнеса выстраивают свое дело, ориентируясь на потребителя и прибыль, обеспечивая тем самым рост акционерной стоимости своих компаний.

В каждом примере акцент делается на стратегические и организационные проблемы, с которыми сталкивался каждый лидер, и с теми инновационными действиями, которые он в связи с этим предпринимает. Подобно преобразователям в других областях человеческой деятельности, новаторы бизнеса способны четко видеть и предвидеть те явления, которые другие люди видеть не могут. Внимательно изучая их путь к успеху, вы также можете научиться распознавать такие явления.

Инновации в модели бизнеса

Каждый из перечисленных выше вопросов спрашивает о том, как та или иная крупная компания преобразовала свою модель и как она ведет свой бизнес в новых условиях. Все мы интуитивно понимаем, что такое модель бизнеса. Однако гораздо полезнее суметь четко сформулировать основные стратегические измерения модели бизнеса.

Модель бизнеса компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности. Если вы намерены добиться успеха, бизнес должен быть спроектирован так, чтобы его основные компоненты соответствовали базовым приоритетам потребителей. Он должен быть ориентирован на обеспечение прибыльности; кроме того, его основные компоненты должны быть опробованы на совместимость друг с другом, чтобы модель бизнеса функционировала как целостная конструкция, элементы которой хорошо дополняют друг друга.

Выбор потребителей в модели бизнеса связан с тем, какое сообщество выбирает компания для своей продукции. Каждый бизнес может выбирать и сегментировать своих потребителей исходя из того, кому больше всего продукция подходит или кого он наилучшим образом может обслужить. Бизнес может свободно выбирать и переходить к обслуживанию новых потребителей, если создаваемая им ценность начинает лучше соответствовать новому сообществу потребителей или новому потребительскому сегменту. Однако решение о смене потребителей является одним из самых трудных, которые компания может принимать, поскольку оно актуально для всей ее деятельности. Поэтому очень важно подойти к нему с другой стороны и спросить себя: «Кого я предпочитаю не иметь в качестве моего потребителя?» Этот вопрос практически столь же важен, как и более привычный: «Кого я выбираю в качестве моего потребителя?»

Компонент получения вознаграждения модели бизнеса говорит о том, как компания собирается получать вознаграждение за ту ценность, которую она создает для своих потребителей. Традиционно компания получает вознаграждение за предоставляемую потребителям ценность через продажи своей продукции или оплату своих услуг. Ориентация на продукцию ограничена традиционными способами получения такого вознаграждения. В настоящее время компании-новаторы прибегают к более широкому набору механизмов, позволяющих получать вознаграждение за финансирование, товары и услуги вспомогательного назначения, предложение комплексных решений, участие в деятельности нижних (по отношению к своей позиции) звеньев цепочки создания ценности, распределение ценности, лицензирование и др. Они получают вознаграждение за ценность, доставляемую потребителям новыми изобретательными способами.

Стратегический контроль связан со способностью компании защищать поток своих прибылей. Здесь необходимо ответить на вопросы: «Почему потребитель будет покупать именно у меня? Почему потребитель должен покупать именно у меня?» Имеется по крайней мере десять различных способов обеспечения стратегического контроля (см. главу 3). Для успешной модели бизнеса обеспечение стратегического контроля является очень важным элементом.

Выбор масштабов деятельности в модели бизнеса относится к процессам, осуществляемым компанией, а также к предложению потребителям ее продуктов и услуг. Жизнь показывает, что компании постоянно увеличивают или сокращают масштабы своей деятельности. Здесь ключевым вопросом для проектировщиков бизнеса является: «Как я должен изменить масштабы, чтобы, сохраняя ориентацию на потребителя, генерировать высокие прибыли и обеспечивать стратегический контроль?»

В таблице 1.1 показаны четыре стратегических параметра модели бизнеса компании. Все они взаимосвязаны. Например, мой выбор потребителей отчасти зависит от того, какие потребители разрешат мне получить прибыль. А вопрос о том, как я могу получать прибыль, частично зависит от масштабов моей деятельности в бизнесе.

Решения в отношении дифференциации продукции и обеспечения стратегического контроля зависят и от того, кем являются мои потребители, и от возможных масштабов моей деятельности. А решения о масштабе должны координироваться с решениями, касающимися выбора потребителей и способов обеспечения прибыли и осуществления стратегического контроля.

Если эти параметры соответствуют приоритетам потребителей и внутренне согласованы друг с другом, то результатом проектирования станет отличная модель бизнеса. Новаторы в бизнесе часто добивались выдающихся результатов именно благодаря нестандартному отношению к проектированию модели бизнеса.

Выдающиеся модели бизнеса равнозначны выдающимся проектам по выпуску нового продукта. Подлинные достижения в создании привлекательного для потребителей продукта в основе своей имеют комбинацию фундаментальных знаний и незаурядного творческого воображения. Также и с созданием моделей бизнеса: чтобы оказаться успешными, они должны опираться на комбинацию четкого понимания запросов потребителей и знания механизма образования прибыли. Интуиция не заменяет фактов, а также мощного стратегического воображения. Уникальным качеством новаторов является стратегическая созидательная мощь; они критически оценивают традиционные подходы, опробуют новые и свой выбор делают подчас на основе интуиции.

Чтобы компания была жизнеспособна, ее модель должна соответствовать потребностям и приоритетам потребителей, которые со временем меняются. Необходимо учитывать, что потребительская ценность в отрасли не остается неизменной. Подобно продуктам, которые со временем технологически устаревают, модели бизнеса через какое-то время становятся экономически непригодными. Из-за конкурентной природы бизнеса большинство моделей не позволяют больше получать прибыль, поскольку зона прибыли, на основе которой они проектировались, сместилась. Поэтому, если компания намерена и дальше продолжать получать прибыль для своих акционеров и действовать в зоне прибыли, она должна обновлять свою модель бизнеса каждые пять лет, а может быть, и чаще.

Еще один поворот руля

Новаторы бизнеса знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация непрестанно меняется и зона прибыли перемещается. Например, Intel соперничает с Advanced Micro Devices (AMD). Coca-Cola вынуждена реагировать на усиление конкуренции со стороны Pepsi. Microsoft приходится реагировать на угрозы, связанные с распространением Интернет. Disney – реагировать на действия Time Warner.

С похожими проблемами сталкиваются и другие компании-новаторы. И если модель их бизнеса останется прежней, их зоны прибыли начнут сокращаться. А что еще более важно, начнут меняться и их потребители, поскольку для каждой потребительской группы вчерашняя очарованность той или иной продукцией со временем превращается в сегодняшнюю повседневность.

Лью Плэтт (Lew Platt), бывший руководитель Hewlett-Packard, так говорил о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели… спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Независимо от того, думаете ли вы, что это «паранойя» в духе Эндрю Гроува (Andrew Grove) («Только параноики выживают»), или остаетесь приверженцами прежней формулы успеха, суть одна: когда меняются потребители, меняется и зона прибыли. Чтобы меняться вместе с ними, вы должны менять вашу модель бизнеса.

Для новаторов бизнеса такой подход не является чем-то оригинальным. Большинство из них создают новую архитектуру для своей модели бизнеса каждые 5–7 лет. Они знают, что успех в прошлом не гарантирует эффективности следующей модели бизнеса. Каждая модель должна соответствовать запросам потребителей и общей текущей ситуации в экономике. Каждое изменение модели требует предельной сосредоточенности и всестороннего осмысливания. Конкретные примеры, приведенные во второй части, помогут вам более системно усвоить весь процесс.

Расшифровка кода прибыльности

Роберто Гойсуэта (Roberto Goizueta), руководитель Coca-Cola, любил утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы выступал пот». Проблемой, над которой следует думать столь экстравагантным способом, является прибыльность. Где она обеспечивается сегодня? Как она фактически получается? Где она будет завтра? Если компания не способна правильно ответить на эти вопросы, большая часть ее усилий будет потрачена впустую.

Где находится прибыль? В прошлом ответ на этот вопрос звучал так: «У того, кто располагает самой высокой рыночной долей». Сегодня ответ будет другим: «У участника, который имеет лучшую модель бизнеса, модель, спроектированную для обеспечения соответствия запросам потребителей и высокой прибыльности».

Анализ прибыльности весьма сложен по нескольким причинам. Во-первых, зона прибыли, то есть зона, в которой возможно получение высоких прибылей, не зафиксирована в одном месте и все время смещается. Потребители не остаются неизменными, и модель бизнеса должна это учитывать (см. главу 2). Во-вторых, существует по крайней мере двадцать два различных способа получения высокой прибыли, т. е. двадцать две различные модели, объясняющие механизм получения прибыли (см. главу 3). В-третьих, большинство компаний используют одновременно две или три модели получения прибыли, причем обращаются к той или иной в зависимости от конкретной ситуации.

В условиях нового экономического порядка, существенной характеристикой которого является не стабильность, а динамичность, потребители и зоны прибыли непрестанно находятся в движении. Чтобы преобразовать модель бизнеса и опережать изменения, компания должна все активнее менять ориентацию с продукта на потребителя. Другими словами, акцент с рыночной доли должен переместиться на получение прибыли. Для достижения успеха теперь требуется концентрация внимания на потребителях и прибыли. В следующих двух главах мы разберем эти подходы подробнее.

Глава 2. Модель бизнеса, ориентированная на потребителя

Полвека назад о потребителе никто особо не беспокоился. Сейчас это звучит странно, но дело обстояло именно так. В послевоенном деловом ландшафте пятидесятых и шестидесятых годов двадцатого века потребительский спрос намного превышал предложение. Продавцы диктовали условия, бал правили крупные компании. Именно они тогда уверенно управляли экономическим механизмом.

Сегодня, наоборот, многообразие выбора для потребителя уступает разве что потоку информации о каждом таком варианте. За последние десятилетия влияние резко сместилось от продавца к потребителю. Высококонкурентные рынки и изобилие информации способствовали тому, что в центре вселенной бизнеса оказался потребитель. В этих новых условиях успешными оказываются те компании, которые ориентируются на потребителей, выявляют его приоритеты и строят свои модели бизнеса так, чтобы максимально полно им соответствовать.

Что такое стратегическое мышление, ориентированное на потребителя?

Давайте начнем отвечать на этот вопрос с противоположного конца, то есть подумаем, какая стратегия на потребителя не ориентируется. Это будет не традиционное, не обычное маркетинговое исследование, предполагающее горы данных, сотни таблиц и никаких плодотворных идей. Это также и не традиционное исследование степени удовлетворенности потребительского спроса – важный, но запоздалый показатель того, как вчерашние клиенты оценивали критерии успешности в предыдущих моделях бизнеса.

Традиционные маркетинговые исследования стараются измерять все, что можно. И наоборот, стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, исходит из необходимости понимания основных приоритетов потребителей и разработки предложений, способных соответствовать этим приоритетам с точки зрения прибыльности.

Чтобы представить стратегически важную и динамичную картину потребительского спроса, исследователь должен дать исчерпывающий ответ на один вопрос:

Как изменяется потребитель?

Запишите этот вопрос крупными буквами, поскольку ответ на него – ваше самое мощное оружие. Однако вы не получите этот ответ из обычных маркетинговых исследований или традиционного анализа степени удовлетворения потребителей. Вы разрешите проблему, только если сами проведете сложную работу, выступив в роли самого настоящего детектива.

При проведении типичного исследования конъюнктуры рынка маркетологи действуют быстро и стремятся охватить как можно больше параметров. Однако очень часто большинство этих параметров имеют незначительное отношение к потребителю и не могут помочь в решении поставленного вопроса. Компании часто нанимают исследователей, которые, готовя обзор, задают потребителям ограниченный набор вопросов с заранее подготовленными вариантами ответов. После этого ответы обобщаются и выявляются несколько «истинных» предпочтений потребителей. Однако вопросы могут быть сформулированы или исследование в целом может проводиться поверхностно. Для стратегического мышления, ориентированного на потребителей, этого явно недостаточно, поскольку здесь требуется взгляд на проблемы потребителей не глазами специалистов, а глазами самих потребителей.

Исследователи нового типа проводят много времени, общаясь с потребителями, а не читая традиционные отчеты своих коллег. Такое общение дает глубинное понимание потребительских проблем, получаемое непосредственно, из первых рук, а не через отфильтрованные материалы пространных отчетов.

Преуспевающие предприниматели используют диаметрально противоположный подход. Их процесс исследований живой и интерактивный, он наполнен энергией, ошибками, ложными шагами и внезапными озарениями. На основании таких живых контактов предприниматели и выстраивают свой бизнес, решают проблемы потребителей, подбирая ключ к их энтузиазму, кошельку и лояльности.

Стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, не является бесцветным и отстраненным. Оно подчас неординарно, противоречиво и динамично.

Почему так трудно мыслить, ориентируясь на покупателя?

Для менеджеров мышление, ориентированное на потребителя, затруднительно по двум причинам. Во-первых, менеджеры, особенно относящиеся к высшему исполнительному руководству, с богатым послужным списком, получили подготовку еще в то время, когда во главу угла ставилось производство продукции. Их долго учили главный упор делать на совершенствование выпускаемой продукции, увеличение рыночной доли и рост доходов. Они и стали-то топ-менеджерами только потому, что хорошо функционировали в прежней экономической ситуации.

Во-вторых, мышление, ориентированное на потребителей, затруднено именно тогда, когда компания действует успешно. Однако со временем центр тяжести любой компании смещается. Как показано на рис. 2.1, в предпринимательской фазе основной упор компании направлен на удовлетворение запросов потребителей. Особенно это актуально для малого бизнеса, который обязан с особым вниманием относиться к потребителям, если не хочет потерпеть неудачу. По мере того как компания растет, центр тяжести начинает смещаться в сторону достижения собственных целей компании. В фазе успеха указанный процесс смещения от запросов потребителей к интересам самой компании усиливается. И наконец, компания полностью зацикливается на самой себе: на своих внутренних бюджетах, внутренних ресурсах и внутренней политике. В таких условиях менеджерам весьма сложно задумываться о том, что волнует потребителей.

Разверните цепочку ценности

Чтобы начать практиковать мышление, ориентированное на потребителя, менеджеры должны поменять направление движения по традиционной цепочке ценности (см. рис. 2.2). Традиционная цепочка ценностей начинается с ключевых компетенций компании, с ее активов. Далее она переходит к ресурсам и сырью, затем к формированию предложения, после этого к каналам распространения и, наконец, достигает потребителя. Таким образом, цепочка ценностей начинается с активов и затем изыскивает способы перевода этих активов в продукцию или услуги. Однако весь этот процесс должен быть поставлен с головы на ноги.

Мышление, ориентированное на потребителя, начинается с потребителя и достигает в конце концов активов и базовых компетенций. Такое мышление исходит из потребностей и приоритетов потребителей и выявляет оптимальные способы удовлетворения этих потребностей и приоритетов. Фактически в данном случае осуществляется обратный ход традиционной цепочки ценности, так что первым ее звеном становится потребитель, а все остальные звенья согласуются с ним. Менеджерам следует продумать следующие аспекты: (1) каковы потребности и приоритеты потребителей? (2) какие каналы смогут обеспечить удовлетворение этих потребностей и приоритетов? (3) какие услуги и продукты наиболее соответствуют таким каналам? (4) какие ресурсы и сырье требуются для производства продукции и услуг? (5) какие активы и ключевые компетенции необходимы для обработки ресурсов и сырья?

Перераспределите рабочее время менеджера

Выявление потребностей и приоритетов потребителей не может быть осуществлено в стенах вашего офиса.

Ключевая информация, необходимая вам для этого, находится на рынке, в офисе потребителя, на фабриках и складах, а также в его операционных системах. Такая реальность указывает на необходимость радикального перераспределения рабочего времени старших менеджеров.

В прежней экономике большая часть требуемой информации поступала из собственной вашей компании или из той отрасли бизнеса, в которой вы действуете. Сегодня необходимая вам базовая информация находится за пределами вашей компании (клиентская база и положение конкурентов) и за пределами вашей отрасли (отличные модели бизнеса, уже разработанные другими, способные помочь в решении стратегических проблем, с которыми сталкивается ваша компания).

К сожалению, исследованиями установлено, что руководители высшего уровня все еще тратят 70 % своего рабочего времени на деятельность в пределах самой компании. Оставшиеся 30 % уходят на действия вне компании, связанные с поставщиками, аналитиками рынка ценных бумаг, журналистами, благотворительными обществами, заседаниями советов в различных организациях и потребителями. В прежней экономике такое распределение времени и энергии менеджера было вполне оправданно. Однако в мире, где ценность все время смещается, оно себя больше не оправдывает.

Когда ценность из прежних моделей бизнеса перебрасывается в новые проекты, ориентированные в большей степени на потребителей, вы также должны пересмотреть соотношения работы «внутри» и вне. Проводите большую часть времени вне компании, взаимодействуя с потребителями. Причем не тратьте ваше время на потребителей, которые вас любят. Отыскивайте тех, которые наиболее капризны, упрямы, взыскательны и чаще других задумываются о завтрашнем дне.

Ни в коем случае не начинайте диалог с потребителями с вопроса: «Что мне необходимо узнать?» Задавайте другие вопросы, более точные, такие, например, как: «Что я боюсь узнать о собственном бизнесе?» Ответ на него даст вам самую ценную информацию о том, как вам следует изменить модель бизнеса, чтобы привлекать потребителей в будущем и, следовательно, обеспечить себе завтрашнюю прибыль.

Овладев искусством честного и творческого диалога с потребителями, вы всегда сможете открывать новые возможности для роста прибыли. Ваши конкуренты наконец забеспокоятся. В качестве примера покажем, как один из топ-менеджеров конкурента GE конспективно представил существенную деталь коренного различия между своей компанией (крупным поставщиком материалов) и GE:

«Распределение времени наших старших менеджеров выглядит следующим образом:

И совершенно по-иному выглядит график занятости Джека Уэлча (Jack Welch) из GE:

Вариант Б превосходит первый во всех отношениях. Имея прямой доступ к потоку информации от потребителей, интересы которых постоянно меняются, менеджер получает важнейшие сведения, необходимые для его действий. Он своевременно узнает об основных приоритетах своих потребителей и выстраивает соответствующим образом вокруг них свой бизнес. Принимая решения, он всегда ориентируется на значимые для потребителя критерии.

Выявите приоритеты потребителя

Ценность любого продукта или услуги – это возможность удовлетворить приоритеты потребителя. Если выразить эти приоритеты в простых терминах, то под ними понимаются вещи, которые для потребителей настолько важны, что они готовы за них переплатить, а если не смогут получить их у вас, то ищут других поставщиков.

Потребительские приоритеты имеют множество различных составляющих, начиная от критериев покупки до системной экономики (см. рис. 2.3).

Каждый из указанных параметров вносит вклад в формирование приоритетов потребителя, когда он рассматривает возможность взаимодействия с поставщиком, свой вклад. Поэтому, чтобы понять потребителя, менеджер должен уметь задавать правильные вопросы правильным респондентам. В организации промышленного потребителя редко бывает всего один закупщик или единственный источник влияния. Чаще всего их много, и они разбросаны по всей потребительской организационной пирамиде.

При стратегическом анализе потребительских структур появляются проблемы, которые связаны не столько с недостаточным уяснением множества уровней, имеющихся в организации, но и с использованием различных методологий, необходимых для получения общей картины. Структура потребительских запросов, типов поведения, процесса принятия решений, ценовой чувствительности и предпочтений усложняется и становится похожей на полимерную композицию. В биологии ученые, изучающие молекулы, прибегают к рентгенокристаллографии (получению фотографий молекулы с разных углов ее обзора), что позволяет определить ее истинную структуру. В науке о потребителях необходим подобный подход.

Хотя фотография, полученная при помощи рентгенокристаллографии, никогда не является полной или совершенной, она позволяет приблизиться к пониманию формы, структуры молекулы. То же самое делается и для выявления структуры потребителей при помощи интервью, экономических аналитических работ, обзоров, фокус-групп, анализов принятия компромиссных решений и широкого арсенала других методов, каждый из которых представляет исследователю лишь частичную картину. Интегрирование разрозненных данных – еще более сложная задача, чем получение отдельных составляющих. Однако именно здесь и можно получить понимание ценности.

Рассмотрим элементы, приведенные в табл. 2.1. Какой из них характеризует потребителей, обслуживаемых вашей компанией или вашей отраслью?

Понимание того, что чувствует потребитель и почему, позволяет вам целенаправленнее отыскивать подсказки в отношении меняющихся приоритетов и возможностей наращивания будущих прибылей. Однако многие компании, зацикленные на традиционных способах ведения бизнеса, перестают соответствовать основным приоритетам своих потребителей, поскольку даже не знают, что они сменились. Один из топ-менеджеров выразил эту идею следующим образом: «Мы не видим вещи такими, какими они являются на самом деле, а мы видим их такими, какими являемся мы сами». В результате этого во многих отраслях бизнеса потребители незаинтересованы, рассержены или попросту умирают от скуки. Многие отрасли сейчас перегружены одинаково примитивными моделями бизнеса, конкурирующими друг с другом, и ориентируются в первую очередь на продукцию, а не на потребителей. Такая ситуация предоставляет большие возможности для предпринимателей в отношении:

• выявления, какие потребительские приоритеты в настоящее время игнорируются (прямая связь с терминами, приведенными в левой колонке табл. 2.1);

• разработки новой модели бизнеса, которая будет максимально полно соответствовать этим приоритетам;

• создания новой зоны прибыли с очень высокой прибыльностью.

Указанные возможности могла бы взять на вооружение ваша компания. Ключевым моментом здесь является понимание приоритетов ваших потребителей.

Новаторы бизнеса, о которых рассказывается в этой книге, мастерски ориентируются на потребителей. Они выявляют изменения их приоритетов и исходя из этого перепрофилируют свой бизнес. Николас Хайек, глава швейцарской компании Swatch, производящей часы, в свое время понял, что все больше потребителей станут покупать часы не столько из соображений престижа, сколько полагаясь на свой вкус и эмоции. Роберто Гойсуэта пришел к выводу, что во многих ситуациях приоритетом для пользователей продукции Coca-Cola является не цена, а доступность, а потому ключевым потребителем здесь была признана компания, занимающаяся розливом, действия которой в значительной степени определяют доступность продукции Coca-Cola большому числу людей. Чарльз Шваб (Charles Schwab) отошел от традиционной ментальности, при которой «потребитель – это субъект, которому надо продать», когда он увидел, что инвесторы руководствуются широким набором ориентиров для принятия своих решений и выражают явное недовольство, когда на них оказывается давление. Майкл Айзнер (Michael Eisner) из корпорации Disney взял на вооружение тот факт, что потребители готовы платить больше денег за игрушки и другие товары, имеющие отношение к кинофильмам Уолта Диснея. Джек Уэлч обнаружил, что потребители GE видят меньше ценности в самом продукте и больше в услугах и схемах финансирования, с ним связанных. А Билл Гейтс (Bill Gates) понимает, куда смещаются потребительские приоритеты в компьютерной области, причем демонстрирует умение выявлять общую динамику изменений неоднократно: от языков к операционным системам, затем к компьютерным приложениям, после этого к коммуникациям через Интернет. Эти и другие примеры, такие как расчет на силу конечного потребителя Intel и стремление ASEA Brown Boveri’s (ABB) превзойти всех в качестве обслуживания клиентов, обсуждаются во второй части.

Безмолвные приоритеты: расшифруйте код системной экономики

Даже правильные вопросы, задаваемые нужным людям, не всегда обеспечивают менеджера достаточным объемом информации, поскольку далеко не все запросы потребителей можно легко сформулировать словами. У каждого из нас есть множество самых разных потребностей, часть из которых можно выразить явно, а часть нами только ощущается. Это своего рода «безмолвные» потребности.

Менеджерам обычно удается получать ясное понимание однозначно выражаемых потребностей. Однако для того, чтобы разобраться в сущности «безмолвных» потребностей, им порой приходится прибегать к достаточно изощренным способам. Потребители не всегда могут четко выразить весь диапазон своих потребностей, так что часть из них остается плохо или не полностью сформулированной. Частично это объясняется тем, что компании организованы по типу ветвей в вертикальной иерархии и различные ветви не сообщаются друг с другом и не обмениваются имеющейся у них информацией. В современном деловом ландшафте эта задача возлагается на продавца, который должен выявить «безмолвные» потребности, строго определить их и перевести в разряд явно выраженных. Без этого тщательно организованного процесса продавец не сможет принимать верные решения.

Одним из наиболее действенных инструментов озвучивания таких «безмолвных», явно не выраженных и порой остающихся неизвестными приоритетов является анализ системной экономики потребителя (см. рисунок 2.4), который эффективно применяется независимо от того, касается ли это промышленного покупателя, семьи или отдельного потребителя.

Системная экономика потребителя включает следующие компоненты: сумму денег, уплачиваемую за продукт или услугу; издержки, вызванные их исследованием, хранением и прекращением использования; время, затрачиваемое на покупку и различные варианты использования приобретенной продукции; «головная боль», которую приходится испытывать на всем протяжении указанного процесса. Другими словами, это те деньги, время и «головная боль», которые потребитель «платит» за приобретение товара или услуги и их использование. Схематично их можно представить в виде «большого квадрата» потребительской экономики, который вырастает из «маленького квадрата» вашей продукции.

Большинство потребителей не знают в полном объеме собственных системных экономик. Они часто могут догадываться о них и ощущать их наличие, но не знать досконально. Так, еще совсем недавно автомобильная промышленность не знала в полной мере системной экономики, связанной с инструментальной панелью автомобиля, дверцей или передней частью машины. Большинство семей не владеют в полной мере собственными системными экономиками, касающимися покупки и эксплуатации транспортных средств. Для многих из них точные данные оказались бы удивительными и неожиданными.

Для продавцов тот факт, что большинство потребителей не знают истинных параметров, является отличной новостью. Именно в этом и заключаются огромные возможности для получения прибыли.

Disney решила проблему семейного отдыха. Intel облегчила для своих промышленных потребителей применение приобретаемых чипов. Microsoft предлагает потребителю стандарты, легкость пользования и огромное число приложений. Все эти поставщики получили вознаграждение, далеко превышающее средние показатели.

Точное знание системных экономик потребителя дает продавцу и другие огромные выгоды, так как позволяет ему правильно ответить на следующий вопрос:

Каким образом мы действительно можем предоставить дополнительную ценность потребителю?

Один только ответ на этот вопрос способен привести к значительным преобразованиям целой отрасли. В восьмидесятые годы в США ежегодно продавалось бумажных канцелярских бланков на 8 млрд долларов. Приоритеты агентов по закупкам, которые отвечали за приобретение этих бланков, отражали экономику, связанную с их должностью: обеспечением бюджетных показателей, наличием временных ограничений и поддержанием минимальных стандартов качества. Успешными компаниями, предлагавшими такие бланки, считались те, чья продукция была высокого качества, дешевая и быстро доставлялась заказчику.

В начале девяностых исполнительные менеджеры крупных заказчиков: страховых агентств, банков и клиник, использующих огромное количество таких бланков, начали изыскивать способы сокращения расходов своих организаций. Проанализировав систему отчетности, связанную с бланками, эти сотрудники поняли, что издержки на приобретение самих бланков – это только вершина айсберга расходов, поскольку на каждый доллар, затрачиваемый на приобретение бумажного бланка, организация впоследствии расходовала еще 20 долларов на его заполнение, копирование, отправку адресатам, внесение изменений, хранение и уничтожение.

Осознание ситуации привело к тому, что проблеме организации канцелярской работы стало уделяться гораздо больше внимания, а потому принятие решений по этому направлению деятельности перешло от агентов по закупкам к старшим менеджерам компаний. Другими словами, потребительские приоритеты изменились радикально. Теперь уже было недостаточно экономить 10 центов на одном долларе, затрачиваемом на приобретение бумажных бланков. Вместо этого потребитель заявил: «Помогите моей организации, в которой используются 20 000 различных типов бумажных бланков, перейти от бумажных бланков к системе электронного документирования, в результате чего наши общие издержки на один бланк снизятся с 20 долларов до 10».

Компании по производству канцелярских бланков, которым удалось вовремя адаптироваться к новым потребительским приоритетам, создали огромную дополнительную ценность как для своих потребителей, так и для самих себя. Те же, кто этого не сделал, продолжали поставлять малонужную продукцию индифферентным потребителям.

Чтобы получить точный анализ системных экономик потребителей и изменяющихся приоритетов, менеджерам следует воспользоваться всеми инструментами, которые находятся в их распоряжении. Компании со стажем имеют преимущество легкого доступа к потребителю, однако часто это их самый неразработанный актив. А новым компаниям, как, например, Microsoft, пришлось прокладывать свой путь к первым потребителям «по головам». IBM и DEC, долгожители отрасли, имеющие легкий доступ к любому потребителю, причем как явному, так и потенциальному, не воспользовались этим веским преимуществом.

Однако даже те относительно немногочисленные компании, которые действительно используют имеющийся у них доступ к потребителям, редко идут на следующий важный шаг – создание притока уникальной информации, поступающей от их основных потребителей, или, что еще более важно, от репрезентативной совокупности потребителей. В нынешнем деловом ландшафте, который характеризуется повышенной динамичностью, такой информационный поток мог бы стать одним из самых ценных активов компании. Но продолжает оставаться парадоксом, что, имея для этого все возможности, так немного крупных организаций собирают и систематизируют стратегически важную информацию о потребителях и их истинных приоритетах.

Расширьте потребительский диапазон

Расшифровка секретного кода, связанного с изменяющимися приоритетами, – это самая трудная задача в бизнесе. Единственного способа, позволяющего расшифровывать этот код, не существует, как не существует и единого потребителя в системе, способного дать исчерпывающий ответ, независимо от того, является он промышленным покупателем или семьей.

При прежнем экономическом порядке основное внимание уделялось ближайшему потребителю. Однако сегодняшний бизнес не может позволить себе роскошь думать только о соседнем звене. Для отыскания и удерживания потребителей необходимо в значительной степени расширить диапазон поисков. В мире, где ценности постоянно перемещаются, поле поиска должно включать второго, третьего или даже четвертого потребителя, вдоль по цепочке ценности. Например, поставщик комплектующих должен понимать экономические мотивы производителя, который покупает эти комплектующие, дистрибьютора, который поставляет продукцию производителя на продажу, и конечного пользователя.

Это явление в настоящее время охватывает все отрасли бизнеса. Например, издатели деловых книг должны быть в курсе проблем продавцов и корпораций, которые покупают такие книги, а также отдельных читателей в рамках этих корпораций. Менеджеры отелей должны знать работу и бюро путешествий, и руководителей корпораций, которые проводят встречи в гостиницах, и сотрудников агентств, которые непосредственно организуют такие встречи, и сотрудников компаний, которые на них присутствуют.

Для разумной модели бизнеса расширение потребительского диапазона является весьма актуальным. Оно открывает все новые возможности и стимулирует прибыльные инновации в сферу потребительского выбора. Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задаться вопросами: кто из них для компании важен в наибольшей степени? На ком следует сфокусировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей, возможно, стали ключевым звеном в наиболее ярких достижениях многих новаторов в ходе преобразования ими моделей бизнеса.

Перейдите от эпизодических действий к постоянным

В моделях традиционных исследований конъюнктуры рынка делается попытка оценивать потребителей, периодически задавая им набор определенных вопросов и фиксируя произошедшие изменения. Частота таких опросов зависит от рынка, однако в любом случае изменения оцениваются разрозненно. Стратегический анализ потребительского спроса требует перехода от эпизодических съемов информации к налаживанию постоянного диалога с наиболее значимыми потребителями.

Обеспечение непрерывного потока потребительской информации о потребителях в вашу организацию и дальнейшее распределение полученных сведений по ее структурам могут способствовать гораздо более активному реагированию менеджеров и стимулировать их готовность создавать новые конкурентные модели бизнеса, которые нравятся покупателям и соответствуют их меняющимся приоритетам. Руководители компаний, где придерживаются принципа непрерывности коммуникаций, часто оказываются неприятно удивлены, когда в конце квартала выясняется, что весьма выгодный клиент переметнулся к конкуренту.

Эпизодически проводимые исследования конъюнктуры рынка приводят в основном к выявлению уже устаревшей информации. И наоборот, непрерывное взаимодействие с потребителем обеспечивает постоянное понимание ситуации и хорошую базу для будущих решений.

Предусмотрите изменение приоритетов

Ключевым вопросом для создания модели бизнеса, ориентированного на потребителя, является не то, каковы потребительские приоритеты сегодня – эта игра уже сыграна, – а то, какими эти приоритеты будут завтра. Чтобы ответить на этот вопрос, придется потрудиться над предсказанием будущего, в известной мере опираясь на интуицию и провидение. Вероятность получения результатов выше среднего резко повышается при соблюдении трех условий:

1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.

2. Задаваемые вопросы нестандартны и требуют творческого и вдумчивого подхода к ответу (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенный многоуровневый, многосторонний и многозональный анализ окажется малополезным, если в нем не будут поставлены нужные вопросы.

3. Существует баланс между пониманием следующей возможности и распознаванием финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.

Предсказать будущее с точностью на 100 % невозможно. В нашем случае важно выйти хотя бы на 60–70 %. Выборка потребительской базы в пределах не более 2 или 3 % вполне способна вам в этом помочь. Причем это не те потребители, которые обычно прокладывают путь и первыми испытывают предлагаемые технологические новинки. Иногда такие пользователи действительно представляют будущее, однако часто этого не происходит, поскольку они продолжают оставаться относительно небольшим отдельным сегментом, по которому трудно предугадать состояние рынка в целом.

Вместо таких «продвинутых» потребителей нам следует отыскивать тех, кто действительно «формирует будущее», т. е. своими сегодняшними предпочтениями, подходами и решениями отражает общую динамику действий на рынке и тем самым определяет его будущее.

Постройте следующую модель бизнеса

Вооружившись пониманием того, какими окажутся потребительские приоритеты в будущем, вы можете начинать процесс проектирования следующей модели вашего бизнеса. Покажем на двух примерах, одном историческом и одном современном, как смещение потребительских приоритетов осуществляется на практике и как в ходе этого теряются и приобретаются огромные богатства, которые перетекают к тем, кто понимает важность приоритетов, и уходят от тех, кто на это не способен; богатства идут в руки к тем, кто строит новые модели бизнеса, и покидают тех, кто этого не делает.

* * *

В период с 1900 по 1920 год потребительским приоритетом номер один в автомобильном бизнесе было доступное и надежное транспортное средство. «Дайте мне автомобиль, который работает и который я могу себе позволить», – заявлял потребитель. «Я хорошо понимаю, что вам нужно», – ответил Генри Форд (Henry Ford) и создал модель Т. Что еще более важно, Форд построил вертикальную и суперинтегрированную модель бизнеса, которая выпускала модель Т – в невиданно огромных объемах, с высокой надежностью и низкой ценой. Потребители отреагировали на это соответственно. К 1920 году было продано примерно 22 млн таких автомобилей. Автомобиль оказался настолько надежен, что большинство самых первых моделей Т долго еще бегало по дорогам США.

За эти годы рыночная доля Форда поднялась практически с нуля до 55 %. Он стал неоспоримым лидером в автомобильной промышленности.

Однако в двадцатые годы потребитель существенно изменился, он стал богатым или, по крайней мере, гораздо богаче, чем раньше. Приоритетом для нового покупателя автомобилей перестал быть прежний принцип «надежного и дешевого транспортного средства». Новый потребитель образца двадцатых годов заявил: «Дайте мне цвет, дайте мне стиль, предоставьте мне выбор. У меня теперь гораздо больше денег, которые я готов потратить, и я действительно хочу их потратить, а кроме того, я хочу потратить даже больше, чем у меня есть, поэтому предоставьте мне и такую возможность – финансируйте меня».

Альфред Слоун (Alfred Sloan) услышал это, а Генри Форд – нет.

Слоун изобрел пирамиду продукции с изменяющейся ценой (модели Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac), а также ввел финансирование покупки автомобиля и создал функциональную модель бизнеса, которая производила и продавала весь набор разнообразной продукции эффектно и эффективно.

После 1920 года в течение всего нескольких лет рыночная доля Форда резко сократилась, упав с 55 до 12 %. Форд утратил лидерство в автомобильном мире – на большую часть столетия.

* * *

В восьмидесятые годы компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения для компьютерных приложений, господствовали на рынке персональных компьютеров, так как потребительским приоритетом номер один было программное обеспечение высокой индивидуальной производительности. Любое хорошее приложение, которое повышало производительность, становилось явным победителем и генерировало огромную прибыль для своих разработчиков. Однако в конце восьмидесятых потребительские приоритеты начали смещаться от единичных приложений к комбинированным, в которых несколько отдельных приложений объединялись вместе и поэтому работали более согласованно. Продуктово-ориентированные модели большинства компаний, занимавшихся компьютерными приложениями и исходивших из того, что хороший продукт сам по себе в состоянии приносить прибыль, оказались не способными меняться и соответствовать новым потребительским приоритетам. Lotus была одной из тех немногих компаний, которые адекватно отреагировали на новую ситуацию, и начала обгонять своих конкурентов, предлагавших одиночные приложения, за счет изменения своей модели бизнеса, позволявшей предлагать потребителю пакеты интегрированных приложений.

В начале девяностых годов потребительские приоритеты начали смещаться в сторону коммуникаций через электронные сети. Новым ключом к повышению производительности стали электронная почта и программное обеспечение коллективного пользования. Они привели к появлению новой зоны прибыли, потому потребовалось создание новой модели бизнеса.

Правда, некоторые руководители Lotus предполагали продолжать заниматься только приложениями универсального характера. Они были «зашорены» прошлыми прибылями, однако, поскольку зона прибыли сместилась, такой подход был обречен на неудачу. В конце концов руководители Lotus это поняли и отреагировали соответствующим образом. Они обратились к Novell, лидеру в сетевых разработках. После того как предполагаемое соглашение не состоялось, Lotus финансировала разработку Notes и интегрировала e-mail, обеспечив успех в реализации этих продуктов за счет своей новой модели бизнеса, в основу которой была положена идея продавцов-специалистов, напрямую взаимодействующих с потребителями; внедрение каналов продаж с добавленной ценностью и предоставление консультационных услуг. Соответствуя новым потребительским приоритетам, Lotus сделала ставку на долговременную ценность, получаемую от модели бизнеса, сфокусированной на коммуникационных продуктах, которые должны появиться в будущем.

Как следствие, в начале 90-х годов Lotus являлся единственной компанией, не считая Microsoft, предлагающей компьютерные приложения, которые позволяют ей логично перейти к следующему этапу развития компьютерной отрасли. Заплатила бы IBM 3,5 млрд долларов за модель бизнеса, занимающегося универсальными приложениями, связанную с прежними успехами Lotus? Нет. Она заплатила за ценность, созданную Lotus в предыдущие 4 или 5 лет, ценность, которая органически входит в нынешнюю модель бизнеса, способную перенести текущие преимущества в следующий цикл увеличения ценности.

Умение строить модели бизнеса, ориентированные на потребителя, начинается с очень важного осмысления значимости потребителя и анализа всего пути от этого понимания до разработки необходимой модели бизнеса. Правильно понимая роль потребителя, менеджеры всегда смогут принять соответствующее решение, касающееся охвата деятельности. В этом случае их первоочередной задачей будет не основная компетенция, а соответствие запросам потребителей. Они заставят компанию выпускать продукты, необходимые потребителям, которые те хотят получать и за которые готовы платить.

Как видно из все возрастающего числа примеров, подход, ориентированный на потребителя, существенно меняет предложения компании и виды деятельности, входящие в цепочку ценности. Предложения меняются от продуктов (которых очень много) к решениям (которые трудно создать). Цель деятельности компании также меняется: от прежних «Делай все» или «Делай то, что ты делаешь хорошо» до «Делай то, что имеет отношение к потребителям» и «Делай то, что ты делаешь лучше всех». Остальное можно получить на стороне или переложить на плечи партнеров по бизнесу.

Ключевым фактором становится соответствие запросам потребителя, а не компетенция компании. Если для удовлетворения запросов потребителей необходимы определенные навыки, а их в компании нет, следует приобретать и развивать их, или нанимать тех, кто ими обладает, или получать лицензию на использование, или отыскивать партнера по бизнесу, который готов это осуществить.

И наконец, следует быть готовым к тому, что охват деятельности также изменится, и это произойдет тогда, когда компании-новаторы от предложения физического содержания продукта перейдут к предложению содержания интеллектуального. Информационный контент создать гораздо труднее, и поэтому он ценится потребителями гораздо выше. Именно так в скором времени будет создаваться основная потребительская ценность.

Как менеджер бизнеса, которому придется действовать в новом экономическом мире, вы столкнетесь с тем, что самым мощным вашим инструментом станет мышление, ориентированное на потребителя. Однако этого недостаточно. Такое мышление, если оно не включает ориентацию на получение прибыли, в конце концов теряет смысл. Конечно, предложения потребителям нужных для них вещей абсолютно необходимы, но недостаточны. Теперь прибыли получать гораздо сложнее, чем в прошлом. Вам следует разработать четкий план и создать механизм, с помощью которого вы будете добывать прибыль. Вы должны тщательно продумать свои будущие действия, которые позволят создавать прибыль, и ясно представлять себе свою модель прибыли.

Глава 3. Как образуется прибыль

Какие десять самых прибыльных компаний вы знаете?

Почему они настолько прибыльны? Одинаковы ли для всех причины, обеспечивающие их успех?

Каждый из нас знает, что прибыльность чрезвычайно важна. Отчеты о доходах и прибыль на акцию становятся ежедневными критериями успешности нашей деятельности. Однако до сих пор многие компании действуют, не в полной мере осознавая, каким образом обеспечивается прибыль в их отрасли бизнеса.

В прежней экономике, ориентированной на продукцию, прибыль была результатом большой рыночной доли. Компании на первый план выдвигали одну цель – продавать больше, продавать любому, кто готов платить. Они получали доход от каждой единицы проданной продукции. Каким образом компании получали прибыль от продаж – не анализировалось, это считалось само собой разумеющимся делом. Однако прибыль не образуется только за счет того, что компания продает свою продукцию, и поэтому прибыль нельзя считать данностью. В нынешних условиях прибыль – это результат действия умной модели бизнеса. Конечно, параметр, связанный с обеспечением вознаграждения – «Как мне заплатят», – является одним из наиболее существенных. Без четкого понимания того, откуда берется прибыль, и того, каким образом для этого должен быть спроектирован бизнес, никакой прибыли быть не может.

В настоящее время проектирование модели прибыли является важным стратегическим навыком руководителя. Модели прибыли, описанные в настоящей главе, показывают, что существует множество способов обеспечения прибыли. Поэтому не предпринимайте следующих крупных инвестиций, пока полностью не убедитесь, что ваша компания точно знает, как она намерена зарабатывать деньги и какие тактические действия ей необходимы, чтобы это происходило непрерывно.

Прибыльность – это явление сверхсложное. То, как и почему получается прибыль, существенно варьируется от одной отрасли к другой и от одной компании к другой. Существует по крайней мере двадцать две модели прибыли, которые объясняют, каким образом ее получают компании в различных отраслях бизнеса. Еще больше таких моделей будет разработано в последующие несколько лет. А если говорить о конкретном виде бизнеса, то часто прибыль обеспечивают комбинации двух или нескольких таких моделей.

Анализ различных моделей прибыли показывает, что механизмы ее обеспечения могут быть совершенно различными. Однако в любом случае этот анализ демонстрирует центральное положение в них потребителя, особенно если говорить о моделях в терминах издержек на привлечение потребителей, покупательского поведения, ценовой чувствительности, возможностей диктовать свои условия в ходе совершения сделки и других аспектов, встроенных в механизм каждой из указанных моделей прибыли.

Модель бизнеса, ориентированная на прибыль

Один из самых насущных вопросов, который вы можете задать себе в настоящее время: «Какова моя модель прибыли? Как мы получаем деньги?»

В прошлом ориентация на прибыль не являлась ключевым компонентом выработки стратегии, поскольку в ней не было необходимости. Классическая стратегия утверждала: «Получите большую рыночную долю, и прибыль не заставит себя ждать». Для большинства отраслей бизнеса это правило не исходило со страниц учебника, но подтверждалось повседневной практикой. Основным фактором, зерном стратегии в те дни являлась не прибыль, а именно рыночная доля. Последовательность фаз была следующей. Создание или получение конкурентного преимущества ведет к увеличению рыночной доли. Увеличение рыночной доли обеспечивает увеличение прибыли компании.

Однако в 80-е годы правила классической стратегии перестали работать. Тесная взаимосвязь между лидерством в рыночной доле и большой прибыльностью перестала наблюдаться. Вспомним некоторые примеры, приведенные в главе 1: IBM, GE, Sears, Kodak, U.S. Steel, United Airlines. Конечно, список таких компаний можно было бы продолжить. Свидетельствуют ли они об обретении рыночной доли? Да. Прибыльны ли они? Нет.

Что случилось? Почему эти лидеры перестали получать большую прибыль, продолжая оставаться на своих ведущих позициях? Это объясняется тем, что изменились правила. Быстрые технологические перемены и огромные вливания венчурного капитала снизили барьеры на вход во многих отраслях. В новых условиях огромная рыночная доля при неправильной модели бизнеса становится не преимуществом, а бременем. С переходом на ориентацию на прибыль огромная рыночная доля почти ничего не значит. А соответственно, меняется понимание того, где вы можете получить прибыль в вашей отрасли. Теперь необходимо выяснить – в рамках потенциально прибыльной зоны, – соответствует ли модель вашего бизнеса тем представлениям, которые складываются у потребителей, и тому, сколько они готовы платить за вашу продукцию. Является ли ваша модель достаточно эффективной, чтобы приносить прибыль?

В классическую эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаж и сэкономить на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, со второй половины восьмидесятых годов, вопросы ставятся иначе:

• Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

• Каким образом я должен спроектировать модель моего бизнеса, чтобы он стал прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.

1. Разработка клиента / прибыль на основе потребительских решений

Компании, которые реализуют модель разработки клиента, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они смогут с максимальной выгодой для себя воспользоваться этим положением. На пути к достижению зоны прибыли прежде всего выявляют, как потребители покупают их продукцию и как ее используют. После этого, дабы не ограничиваться обычной продажей своей продукции, компании разрабатывают различные приемы – оказания помощи потребителям в затруднительных для них, дорогостоящих или требующих больших затрат времени видах деятельности. Прибыльность компании определяется способом, выбираемым ею для разработки клиентов.

Одной из компаний, которая берет за основу модель разработки клиента, является FactSet. Базовой стратегией FactSet было инвестирование средств в потребителя. FactSet тратила большие средства на первой фазе цикла разработки клиента. Это делалось для того, чтобы основательнее осмыслить деятельность, которой занимаются его потребители. После этого FactSet проектировала свои продукты таким образом, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, тем самым становясь составными частями операций, проводимых потребителями. Неся убытки в начале процесса, FactSet через несколько месяцев начинала получать значительные прибыли. Издержки на поддержание отношений с потребителями становились низкими, а показатели постоянства взаимодействия с ними – очень высокими. Способами обеспечения непрерывности работы с потребителями стал их тщательный отбор и инвестиции на раннем этапе взаимодействия. Именно это послужило ключевым фактором прибыли.

Среди других компаний, которые успешно применяли указанную модель, можно выделить Nordstrom, United Services Automobile Association (USAA), Intuit, Northwestern Life и Leo Burnett Worldwide, каждая из них добилась очень высокого показателя постоянства взаимодействия по сравнению с конкурентами и, как результат, более высокой прибыли.

В главах 4 и 5 мы более подробно проанализируем, каким образом General Electric, Madden Communications, Cardboard Box Inc. и Sandoz Pharmaceuticals успешно реализовали модель прибыли на основе потребительских решений.

2. Прибыль на основе формирования пирамиды продукции

В отличие от модели разработки потребителей, в которой наиболее существенным фактором является экономическое положение потребителя, при использовании модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, за основу берутся предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и т. п. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции. Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и предоставление кредитных карт. В любом случае, у основания таких пирамид находятся дешевые и массово производимые товары, а на вершине – очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как Swatch или Mattel, сумели создать внизу пирамиды защитный бренд, позволяющий и здесь, при низких ценах, извлекать прибыль, хотя и небольшую. Основное назначение этого мощного бренда – помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

Например, компания Mattel выпускает дешевые варианты куклы Барби для того, чтобы: (1) не оставить незанятого пространства для конкурентов и (2) получать прибыль от продаж кукол Барби, изготовляемых по специальному заказу по цене 200 долларов. Аналогично, SMH, швейцарский производитель часов, разработал бренд Swatch, который, имея очень низкую цену, тем не менее приносит прибыль. Такой подход ограничивает возможности конкурентов по захвату позиции, необходимой для атаки на ультрамодные бренды, принадлежащие системе SMH (Blancpain, Omega, Longines, Rado), за счет которых компания получает большую часть своей прибыли (после этого Seiko даже объявила, что она сократит инвестиции в часовую промышленность и начнет заниматься бизнесом в сетевых системах, где намерена конкурировать с таким гигантом, как Cisco! Другими словами, лучше Cisco, чем SMH).

При отсутствии защитного бренда конкуренты могут начать подкоп системы с ее нижних этажей и постепенно пробираться наверх, где сосредоточены основные прибыли. Примером служит история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала захватили базовые позиции благодаря автомобилям, оказавшимся прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх (Acura, выпускаемая Honda; Lexus, предлагаемый Toyota; Infiniti, продаваемый Nissan), туда, где были сосредоточены основные прибыли.

Задумайтесь, что бы произошло, если бы в конце шестидесятых Ford и GM своевременно спроектировали бы прибыльный бренд, развивающий идеи автомобилей класса ниже, чем Chevrolet. В этом случае динамика японской экспансии оказалась бы гораздо более медленной, а выход японских автомобилестроителей на вершину пирамиды задержался бы на десятилетия.

Разработка моделей прибыли на основе пирамиды продукции, реализованной в SMH, анализируется в главе 6.

3. Прибыль на основе многокомпонентной системы

В некоторых видах бизнеса с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие. Каждая из них характеризуется разными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы.

С другой стороны, менее прибыльные компоненты также необходимы – они обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих (см. табл. 3.1).

Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь основными компонентами являются продажи в магазинах, продажи напитков через рестораны и автоматы по продаже напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины – 2 цента за унцию (31 г); продажи через рестораны – 4 цента за унцию; автоматы по продаже напитков – 6 центов за унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть в сегменте магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания стремится закрепиться в розничных магазинах, несмотря на то что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь в наибольшей степени охватить сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация Coca-Cola давно усвоила этот урок и блестяще его применяет на практике.

То же самое можно сказать о кофе, компонентами реализации которого являются бакалейные магазины, кафе и киоски. Маржа в бакалее низкая, в кафе – высокая, а в киосках – самая высокая. Чтобы проникнуть в бакалейный сегмент, хотя бы на уровне безубыточности, Procter & Gamble, Nestle и Kraft Foods активно соперничают друг с другом, а Starbuck’s действует через кафе и киоски и получает огромные доходы.

В многокомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на составляющие, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть.

В главе 7 подробно описываются шаги, которые предпринял Роберто Гойсуэта, чтобы преобразовать Coca-Cola и создать для нее высокоприбыльную многокомпонентную модель получения прибыли.

4. Модель прибыли «коммутатор»

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для появления необходимого посредника, через которого начинает осуществляться сведение множества взаимодействий к одному каналу, при этом создается своего рода «коммутатор». В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику. Примерами такого рода являются программа OneSource Шваба, комбинация видов выставочной деятельности Softbank и деятельность Auto-by-Tel.

Существенным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится сама по себе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

В главе 8 мы обсудим данную модель в том варианте, как она применяется в компании Чарльза Шваба.

5. Модели прибыли опережающего типа

В бизнесе обычно очень важна скорость. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют ему получать сверхприбыль, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. Основным фактором создания прибыли в ней становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное внедрение инноваций. По мере того как ценность уходит из недавно еще прибыльной области, компания непрестанно должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли.

Такая модель прибыли является основой успеха Intel и объясняет, почему модель бизнеса в этой корпорации строится на обеспечении высокой скорости предложения новой продукции. Можно сказать, высокая скорость – это высокая прибыль. Умеренная скорость – безубыточность. Низкая скорость – провал. Эндрю Гроув превосходно усвоил эту идею и, опираясь на нее, управлял Intel (см. главу 9).

6. Модель прибыли блокбастерного типа

Если понимание модели опережающей прибыли важно для компаний, действующих в видах бизнеса, где высоко ценятся инновации, то понимание прибыли блокбастерного типа необходимо для компаний, занятых в фармацевтической отрасли, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, т. е. для всех структур, имеющих крупные отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на запуск и конечные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для предельного увеличения прибыли является получение высоких объемов производимой продукции. В данной экономической ситуации предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому ассортименту продуктов, чем занимать средние позиции по ее широкому диапазону. Издержки же для всех разрабатываемых продуктов будут приблизительно одними и теми же, однако доходы производимых в больших объемах окажутся гораздо больше. Например, наиболее значимым фактором прибыльности в фармацевтической отрасли является владение продуктами блокбастерного типа. Основную прибыльность определяет масштаб выпускаемой продукции, измеряемый совокупными продажами пяти основных продуктов из общей товарной серии компании.

Этот пример иллюстрирует еще один важный аспект модели прибыли в бизнесе – изменение базовой модели. В фармацевтической отрасли в семидесятые годы применяемой моделью прибыли была относительная рыночная доля по категории продукции. В то время издержки на разработку и выпуск нового продукта составляли примерно одну треть от нынешних расходов. Поэтому абсолютный масштаб производства значил гораздо меньше, чем сейчас. Зато в то время гораздо больше значили продажи по более низким ценам продукции тех категорий, по которым компания конкурировала с другими производителями.

Сегодня такое превосходство в категории продукции не является условием, достаточным для обеспечения прибыльности. В настоящее время средние издержки на разработку и выпуск превышают 300 млн долларов на продукт, а средняя экономическая продолжительность «жизни» такого продукта сократилась менее чем до 10 лет. В этих условиях лидерство в небольших категориях не позволяет компании покрывать огромные инвестиции, требуемые для предложения их на рынке. Теперь прибыльность и конкурентность в основном зависят от масштабов производства. Продукт, занимающий вторую или третью позицию и приносящий после продаж 1,6 млрд долларов, будет генерировать больше ресурсов для новых инвестиций, чем в совокупности несколько продуктов, приносящих по 200 млн, лидирующих по своим «узким» категориям. Другими словами, относительная рыночная доля в категории заменена масштабом, который стал фундаментом для применяемой модели прибыли.

Помимо фармацевтики модели прибыли на основе масштабов производства широко применяются к любым видам деятельности, в которых издержки на разработку продукции высоки, а доходы отличаются непостоянством. Среди отраслей, которые особенно зависят от масштаба производства и потому могут опираться на описываемую здесь модель прибыли, можно указать такие технологически интенсивные отрасли, как книгоиздание, музыкальный бизнес и производство кинофильмов. Выдающимся примером применения данной модели является корпорация Disney (см. главу 10), которая не только получает блокбастерную прибыль, но и использует свои блокбастеры для создания модели многократной прибыли.

7. Модель многократной прибыли

В модели многократной прибыли выгода извлекается несколько раз – за счет многократного использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучшим примером компании, использующей такую модель, является корпорация Disney. Возможно, вы и сами сможете перечислить многочисленные приемы, с помощью которых Disney использует одних и тех же своих персонажей – Микки-Мауса, Минни, Геркулеса и других героев, в изобилии присутствующих на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с ланчем, в тематических парках и оформлении магазинов. Неважно, какой вид они принимают в каждом конкретном случае, а важно то, что они приносят Disney дополнительные доходы. Ни один из сотрудников в корпорации не работает более усердно, чем эти персонажи.

Модели многократной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, с запоминающимися потребительскими брендами. После того как в создание бренда сделаны инвестиции (подчас огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и соизмеряться с рисками, связанными с тем, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских секторах не работают. Так, Disney тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где ничто не угрожает его образу. Другими словами, бренды – это ценные, но достаточно хрупкие активы.

В главе 10 показано, как бизнес-инновации Disney позволили создать модель многократной прибыли, которая пока мало кем успешно воспроизведена.

8. Модель прибыли предпринимательского типа

Одни факторы, обусловливающие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие – к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Дают себя знать потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества крупной организации: накладные расходы растут, а принятие решений замедляется, обратная связь с потребителями теряет былую значимость и все чаще фильтруется и даже игнорируется.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом преуспевающей, то может позволить себе многие вещи, которые не столь уж и нужны для удовлетворения запросов потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия таких процессов? В первую очередь это все более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной связью при общении с ними и остаются бережливыми, поскольку лишены «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы – прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость – создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

Большинство крупных компаний не имеют надлежащей модели бизнеса, позволяющей им противодействовать активным предпринимательским действиям извне. Однако некоторые из них отыскали способы, позволившие использовать предпринимательский настрой в собственных целях. Например, АВВ разделила свою структуру на 5000 центров прибыли, имеющих непосредственный контакт с потребителями и несущих ответственность за получение прибыли. Банк Softbank перешел на структуру, в которой созданы центры прибыли с числом сотрудников не более десяти, что обеспечивает непосредственный контакт с потребителями; кроме того, здесь применяется вариант снятия показаний о потоках наличности каждые пять рабочих дней.

Наиболее успешно предпринимательскую модель прибыли применяет корпорация Thermo Electron, которая погашает эффекты снижения прибыли за счет постоянного отпочкования дочерних компаний. Менеджеры этих компаний обеспечивают прямой контакт с потребителями без каких-либо промежуточных структур и лично ответственны за получение прибыли, за которую отчитываются перед акционерами.

Данная структура, как ни одна другая, побуждает к творческим поискам. Кроме того, она запускает в действие дополнительный мощный рычаг – более высокую мотивацию: менеджеры дочерних структур получают вознаграждение, размер которого определяется показателями деятельности самих этих структур. Они сами создают для себя доходы. При хорошо налаженной работе их акции растут, и они могут заработать огромные деньги. В отличие от многих корпоративных менеджеров среднего звена, они не могут критиковать родительскую компанию, штаб-квартиру или проводимую корпорацией политику. При варианте, применяемом Thermo Electron, энергия, обычно затрачиваемая на подобные жалобы, преобразуется в стремление получить следующий заказ с наиболее выгодными для получения прибыли условиями.

Предприниматели избегают вариантов, когда им приходится конкурировать с Thermo Electron, им гораздо выгоднее соперничать с компанией более крупной, но и более медлительной и неповоротливой. Другими словами, легче конкурировать с наемными работниками, чем с собственниками. Особенности данной модели детально рассмотрены в главе 11.

9. Модель прибыли на основе специализации

Все компании начинают с очень хороших показателей по тем или иным направлениям деятельности, т. е. начинают демонстрировать и предлагать высокое мастерство специалистов. Однако, по мере того как они растут, им часто приходится выходить за рамки своей специализации и все шире заниматься видами деятельности, в которых их показатели средние. В этом случае доходы возрастают, но прибыльность падает.

Однако, если продолжать концентрироваться на узкоспециализированном поле деятельности, можно получить очень высокую прибыль. Например, корпорация Electronic Data Systems (EDS) выросла в первую очередь благодаря последовательному совершенствованию специализации: своего мастерства в распутывании сложных проблем и предложениях программных решений для многих вертикальных секторов (здравоохранение, страховое дело, производство, банковские услуги); при этом она разными секторами занималась последовательно, а не одновременно. В каждом вертикальном сегменте EDS достигала не сопоставимого с конкурентами уровня квалификации, проявляла себя специалистом высочайшего класса и обеспечивала высокое качество выполняемых работ во всем сегменте, который она обслуживала. И только выйдя на такой уровень, EDS приступала к действиям в следующем.

Хотя EDS развилась в крупную организацию, в основе своей она осталась группой узких специалистов высочайшей квалификации. Прибыльность ее подхода способна быть очень высокой. В 1994 году EDS получила в сфере компьютерных услуг маржу в 13 %. Для сравнения напомним, что IBM, ее главный конкурент, в этот год вышла всего лишь на уровень безубыточности.

Заворожившая мир модель бизнеса корпорации АВВ (см. главу 12) также обусловлена ее специализацией. Структура АВВ позволяет каждой из входящих в нее инженерных компаний активно углублять специализацию, а не пытаться предоставлять своим потребителям услуги широкого спектра. В результате этого маржа прибыли резко возросла (с 2 % до 10 % и выше).

10. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей

Одним из наиболее мощных механизмов получения прибыли в бизнесе является модель прибыли на основе первоначально сформированной потребительской базы (см. табл. 3.2). В этом случае компания создает обширную базу пользователей и затем продает им сопутствующие или расходные материалы.

Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы может быть очень выгодной, прежде всего в тех случаях, когда компания может контролировать рынок сопутствующей продукции. Такой тип контроля очень действен, когда сформированная база потребителей позволяет создавать стандарты. Вводя стандарты, компания обеспечивает себе надежные тылы, поскольку «привязывает» всех потребителей в отрасли к своей продукции. В этих условиях компания способна управлять и рынком сопутствующих товаров, заняв на нем место основного поставщика продуктов и услуг.

Модель прибыли на основе первоначально сформированной потребительской базы

Именно такой подход является ядром большинства замыслов Билла Гейтса, начиная с его первых операций в бизнесе. Стратегией Microsoft всегда были низкие цены, набор стандартов, достижение всеохватности и получение прибыли от апгрейда проданной продукции или ее модернизации. В бизнесе Гейтс действует, великолепно понимая, как получать прибыль, творчески подходя к использованию данной модели (см. главу 13).

11. Модель прибыли на основе установления фактического стандарта

Первоначально созданная база обеспечивает постоянный и гарантированный поток высокой прибыли. Но такая модель имеет особое значение и в качестве элемента для другой модели, обеспечивающей высокую прибыль в случае, если производителю продукции удается ввести фактически (de facto) действующий стандарт. Наличие такого стандарта в значительной степени определяет действия потребителей и поведение конкурентов во всей отрасли.

Наиболее важной характеристикой модели бизнеса с использованием действующего de facto стандарта является нарастание доходов при увеличении масштабов использования стандарта. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, от поставщиков оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Кроме того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее осуществляется дальнейший приток пользователей стандарта и тем больше становится ценность всей системы.

Например, Microsoft удалось преобразовать свою исходящую структуру на основе первоначально созданной базы в модель на основе фактического введения стандарта, ставшего ее мощнейшим экономическим инструментом. А Oracle удалось раскрутить подобную спираль активности вокруг своего фактического стандарта, связанного с базами данных. Система SABRE компании American Airlines стала стандартом de facto для резервирования билетов, принося огромные доходы своим владельцам. Наличие стандарта de facto позволяет полностью реконструировать отдельные виды бизнеса, оставив позади конкурентов, проигравших битву стандартов (Apple и Sybase), предоставив им возможность только наблюдать, как со временем все больше сокращаются размеры их маржи. Возможности этой модели подробно разбираются в ходе анализа деятельности Microsoft, проведенного в главе 13.

Другие способы зарабатывания денег

В настоящее время компании используют множество различных моделей прибыли. Мы указали лишь одиннадцать из них, потому что они наиболее успешно применяются новаторами бизнеса. Более подробно мы рассмотрим их в последующих главах. Однако существуют и другие модели прибыли, позволяющие компаниям зарабатывать деньги: на основе относительного размера рыночной доли, кривой накопления опыта, масштаба транзакций, локального лидерства, использования мощностей с учетом цикла спроса – предложения, структурного контроля за ключевыми точками цепочки ценности и др. Для любой команды менеджеров, которая стремится выбрать стратегическое направление своей деятельности, очень важно проанализировать весь диапазон возможных моделей, ибо это позволит ей в значительной степени повысить производительность и принимать правильные управленческие решения. В табл. 3.3 в обобщенном виде представлены некоторые модели и компании, которые наиболее успешно их применяют, т. е. организации, действующие в зоне прибыли. Для более подробного ознакомления с этими моделями смотрите приложение к данной главе.

Модели прибыли и компании, которые их используют[3]

Организационная культура: психология прибыльности

Даже если в какой-то отрасли бизнеса прибыльность возможна и компании хорошо разобрались в модели прибыли, все равно в показателях деятельности разных компаний существуют весомые различия, которые зависят от порядков, ожиданий и культуры каждой из них.

В одном из недавних интервью руководитель крупной торговой компании жаловалась, что отсутствие бережливости у ее сотрудников считается нормой:

«Мы недостаточно аккуратно относимся к нашим долларам, – заявила она. – Мы останавливаемся в лучших гостиницах, а ежегодные собрания проводим на роскошном флоридском курорте, мы едим дорогую пищу и не покупаем заранее билеты на самолеты, в результате чего платим за них по самым высоким расценкам».

Она описала очень естественные культурные последствия нескольких лет пребывания в иллюзорной «вечной зоне прибыли».

Известно, что после того как в организации сформировались определенные привычки и подходы, менять их очень трудно. Однако из-за того, что зоны прибыли все время смещаются, некоторые из таких привычек могут оказаться для компании пагубными.

Исполнительный директор одной небольшой компании, занимающейся обработкой кофейных зерен, признался, что отлично осознает такую опасность, и его отношение к расходам отражает это. Он руководит вполне преуспевающей компанией, обеспечивающей 50 млн долларов дохода, имеющей 20 %-ную маржу прибыли до уплаты налогов и 25 %-ный годовой рост. Сфера его деятельности не требует больших капиталовложений, и у компании накопился определенный «жирок», позволяющий ей быть не слишком прижимистой.

«Мы проводим годовые совещания по продажам вблизи нашего офиса, для чего арендуем спортивный зал ближайшей школы, а наши сотрудники останавливаются в дешевых гостиницах, – рассказывает он. – Мы могли бы позволить себе большие расходы, но хорошо знаем, что такой подход чреват опасностями: стоит только начать его практиковать, и потом трудно остановиться. В конце концов это может вас разорить».

«Руководитель нашего производственного подразделения – гений в поисках старья, – добавляет наш собеседник. – Он всегда покупает только использованное оборудование и никогда новое. После этого он проводит много часов, модернизируя его, чтобы оно лучше соответствовало нашим операциям и работало более эффективно. Он говорит, что ненавидит платить по ценам нового оборудования и поэтому никогда этого не делает».

Гордость, с которой были произнесены эти слова, и общее настроение, отразившее его жизненную философию, и ценности, которые этот руководитель неуклонно внедрял в жизнь своей организации, столь же важны, как и сам смысл его слов.

«В тот день, когда я начну демонстрировать показуху, – продолжил он, – в компании развернется никому не нужное соперничество. А нам вполне достаточно проблем, связанных с потребителями, дистрибьюторами и конкурентами. Мы еще не слишком хорошо справляемся с ними, чтобы позволить себе вести еще и внутренние битвы».

Сотрудники Wal-Mart во время своих поездок останавливаются по двое в дешевых гостиничных номерах. Они постоянно стараются отыскать поставщиков, готовых предложить им более выгодные варианты. Как и рассмотренная выше компания, они стремятся реализовать в своей деятельности аналогичные идеи и отстаивают схожие ценности. Что характерно, в случае Wal-Mart предпринимательская бережливость сохранилась и по достижении уровня доходов в 100 млрд долларов.

Редкая компания может отказаться от иллюзий и вернуться к базовым предпринимательским принципам. Компания должна переработать или даже заново либо впервые разработать в качестве ядра своей организационной культуры психологию обеспечения прибыльности. В качестве примера можно привести одну химическую компанию с оборотом в 200 млн долларов.

В свое время она использовала модель прибыли, использование запантентованной технологии. Заводы этой компании выпускали продукцию общего назначения, имея валовую маржу в размере 25 %. Химические соединения специального назначения, защищенные патентами, давали 20 % доходов, однако на них приходилось 70 % общей маржи, получаемой компанией. К концу восьмидесятых годов срок действия патентов на продукцию истекал, а из имеющейся технологии выжали уже все возможное. Поэтому в 1987 году компания от привычной модели получения прибыли перешла к новой, в основе которой использование кривой накопления опыта. В результате этого она перешла на выпуск продукции только общего назначения, а базовым ее принципом стала ориентация на низкие издержки.

Менеджерам компании потребовалось восемь месяцев, чтобы преобразовать корпоративную культуру и отказаться от излишеств. Они проводили свои собрания, презентации и занимались обучением сотрудников с учетом новых экономических реалий. После восьми месяцев интенсивной работы новая психология была внедрена. Теперь сотрудники не исходят из того, что прибыльность является само собой разумеющимся фактором, но знают, что она зависит от того, насколько активно компания занимается программами экономии ресурсов и заботится о повышении качества.

«Прибыльность – сантиметр за сантиметром». Именно этот лозунг стал для компании основным. Именно так закладывается разница, часто трудно уловимая, между конечными прибылями и убытками.

Переход к новой модели оказался успешным. Компании удалось увеличить маржу с −4 % до +6 % и удержаться затем на этом уровне. Конечно, новый подход мог бы быть использован и пятью годами раньше, однако, согласно известной поговорке, пока гром не грянет, мужик не перекрестится.

Результат сфокусированности компании на бережливости и ее возможностях проявляется столь наглядно далеко не всегда. Часто культура работы сотен сотрудников, отраженная в общей атмосфере в компании, может добавить к показателям прибыли всего два или три процентных пункта, однако, когда эти два или три пункта реинвестируются в новую продукцию, в исследования и разработки, в снижение издержек или в увеличение числа предоставляемых потребителям услуг, эффект от этого увеличивается многократно. Независимо от того, к какой модели прибыли прибегает компания, общая организационная культура в любом случае добавляет или вычитает в итоге два или три процентных пункта. Если их использовать должным образом, то эта дополнительная прибыль оказывает существенное влияние на наращивание компетенции, на диференциацию продукции и на обеспечение дальнейшей жизнеспособности компании.

Прибыльность потребителя

Хотя приверженность модели сокращения предпринимательских издержек может дать хорошие результаты, организационная психология прибыльности не должна ограничиваться только сферой расходов. Каждая из моделей прибыли, описанная выше, базируется на серьезном осмыслении запросов потребителя. Конечно, каждый из способов ориентации бизнеса на потребителя имеет свои особенности. По мере того как компания реализует на практике выбранную модель прибыли, она должна все более эффективно применять ее на уровне отдельного потребителя, то есть там, где в конце концов и создается прибыль.

Чтобы модель прибыли работала, компания должна инвестировать достаточно средств в выявление того, каким образом прибыль генерируется именно на данном уровне. Лишь в таком случае можно получить представление о финансовых возможностях потребителей ее продукции. Для этого необходимо получить ответы на три основных вопроса, касающихся ее потребителей:

1. Кто из потребителей является наиболее выгодным?

2. Кто из потребителей обладает наибольшим потенциалом с точки зрения увеличения прибыли?

3. Какое соотношение инвестиций и на каком уровне требуется, чтобы эффективно удовлетворить запросы потребителей и обеспечить наращивание прибыли?

Для многих компаний подобный анализ прибыльности потребительской базы выявил, что от 10 до 15 % потребителей поглощают ресурсы компании, но не приносят прибыли. В ряде случаев доля таких потребителей еще выше.

Определение степени прибыльности потребителя для компании позволяет расширить диапазон действий. В результате могут быть решены вопросы, задаться которыми необходимо было давным-давно. Например, на какое увеличение цен можно пойти и для какой категории потребителей? Каким категориям следует предоставить более высокий уровень обслуживания, а для каких его можно снизить? Какой тип потребителей следует привлекать, с кем из них целесообразно активизировать работу, а чего следует избегать или даже переадресовать конкурентам? Каким образом следует изменить процесс разработки клиента, чтобы увеличить вероятность получения прибыли?

Анализ прибыли клиента становится базой для более сфокусированных инвестиционных процессов, а в некоторых случаях – для изъятия инвестиций. Нацеленное инвестирование или точечное изъятие денежных средств часто создают условия для крупных доходов и позволяют менеджерам проявлять большую финансовую гибкость для осуществления стратегических действий.

Капиталоемкость

Стремление инвестировать в потребителя является ядром еще одной составляющей философии прибыли – капиталоемкости, которая определяется соотношением активов к доходам. Чем она выше, тем труднее работать механизму прибыли. Даже самый мощный механизм может быть нейтрализован конфигурацией бизнеса, в которой капиталоемкость неоправданно завышена, так как это поглощает прибыль и не позволяет потоку доходов становиться в конечном счете дивидендами для акционеров.

Понимание сущности потребительской прибыли позволяет компании рационализировать инвестиции, сосредоточиться на той компетенции и видах деятельности, которые в наибольшей степени важны для потребителей, и избегать вкладывания средств в направления работы, которые являются для нее чужеродными и загромождают структуру избыточными активами. Новаторы бизнеса очень хорошо разбираются в этом аспекте и активно стремятся рационализировать структуры своих организаций. В главе 7 мы рассмотрим, как этот подход реализуется в корпорации Coca-Cola, а в главе 10 – в корпорации Disney. Умные проектировщики бизнеса стремятся задействовать все возможные способы для сокращения капиталоемкости в своих компаниях, начиная от совершенствования проводимых операций до финансового контроля.

Защита прибыльности: создание стратегического контроля в вашем бизнесе

Когда компания разрабатывает мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять точки стратегического контроля, важные для отрасли, и активно их разрабатывать. Основным предназначением таких точек является защита потока прибыли, генерируемой моделью бизнеса, от негативных влияний со стороны конкурентов и потребителей, которые обладают все возрастающим могуществом. Модель бизнеса без стратегического контроля подобна кораблю с пробоиной в днище. Такая конструкция утонет быстрее, чем могла бы теоретически продержаться на поверхности.

Стратегический контроль всегда был важнейшей частью ведения бизнеса; однако в настоящее время его значение стало решающим. Быстрый рост могущества потребителей, наблюдаемый в последние годы, выдвинул проблему обеспечения стратегического контроля на первую позицию в общем списке приоритетов бизнеса. В настоящее время многие законы защищают потребителей от всемогущих продавцов, однако не существует нормативных актов, которые защитили бы самих продавцов от не менее могущественных потребителей. Основное предназначение стратегического контроля – компенсировать данный дисбаланс.

Существует множество типов стратегического контроля: бренды, патенты, копирайты, разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года, преимущество по издержкам в размере 20 %, контроль над системой дистрибуции, контроль над поставками, владение потоком информации о потребителях, уникальная организационная культура, контроль над цепочкой ценности и т. п. Каждая точка контроля проектируется таким образом, чтобы обеспечивать пребывание компании в зоне прибыли и не допускать перехвата конкурентами части ее прибыльности.

В каждой отрасли применяются в первую очередь основные для этой отрасли точки стратегического контроля. Например, далеко не на каждом рынке в этом качестве можно использовать бренд, а контроль над цепочкой ценностей может быть невозможен или недостаточен. Следовательно, первой задачей, которую необходимо решить, является определение того, каким образом можно выявить точки стратегического контроля и установить их иерархию. Вариант такой иерархии показан в табл. 3.4. Приведенная там иерархия может не действовать в вашей отрасли (или может потребовать значительной ее модификации), однако она иллюстрирует, что не все точки стратегического контроля дают одинаковую защиту прибыли.

В каждой хорошей модели бизнеса имеется по крайней мере одна точка стратегического контроля, а в лучших образцах их две и более. Например, Intel применяет разработку новой продукции с опережением конкурентов на два года, контроль над цепочкой ценности и бренд. Coca-Cola – бренд, систему логистики с низкими издержками, управление цепочкой ценности и занятие очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций (рыночная доля в три, четыре или пять раз превышает долю конкурентов) по всему миру.

GE в тех же целях занимает позиции с низкими издержками и управляет отношениями с потребителями после предоставления им полного пакета услуг и решений.

Disney управляет отношениями с потребителями в сфере организации семейного досуга и путешествий, а также набором копирайтов и уникальной организационной культурой, которой конкурентам еще только предстоит овладеть.

Microsoft прибегает к введению стандартов, занятию выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций (во множестве категорий продукции) и бренду.

Последнее замечание. Все аналитики рынка ценных бумаг по-разному характеризуют точки стратегического контроля, которые защищают поток прибыли в анализируемую отрасль бизнеса. Почему? Потому что одним из наиболее важных критериев оценки акционерных капиталов является предсказуемость. Чем выше возможности обеспечения стратегического контроля, тем выше предсказуемость. А чем выше предсказуемость, тем выше и ценность бизнеса. Таким образом, обеспечение точки стратегического контроля имеет решающее значение для компании, стремящейся обеспечить устойчивый рост ценности.

Какова ценность модели моего бизнеса?

Модели бизнеса, ориентированные на прибыль, создают ценность для акционеров. Здесь также возникают вопросы. Сколько ценности? Насколько эффективна применяемая модель прибыли и в какой степени она отражает рыночную стоимость компании? Чтобы дать ответы на подобные вопросы, воспользуемся простейшей схемой, представленной на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Какова ценность модели моего бизнеса?

На этом рисунке отражены данные корпораций Coca-Cola, Procter & Gamble и US Airways, деятельность которых наглядно демонстрирует, каким образом модель бизнеса трансформируется в итоге в рыночную стоимость, привлекающую инвесторов. Во всех видах бизнеса факторы стоимости одни и те же: соотношения прибыли к продажам, рост прибыли, эффективность использования активов и обеспечение стратегического контроля.

Так, у Coca-Cola маржа прибыли составляет 26 %. Планируется, что ее прибыли будут каждый год увеличиваться на 17 %, соотношение величины активов к продажам составят 0,7, а индекс стратегического контроля – 9 единиц. Такие привлекательные показатели модели бизнеса Coca-Cola позволяют инвесторам получать вознаграждение в виде семикратного соотношения рыночной стоимости к объему годовых продаж.

У Procter & Gamble эти же показатели таковы: маржа – 9 %, плановый рост прибыли – 16 %, отношение активов к продажам – 0,6, а индекс стратегического контроля – 4 единицы. Инвесторы оценивают рыночную стоимость компании в 3 раза выше ее годовых доходов; это очень хорошая оценка, но менее привлекательная, чем у Coca-Cola.

Для US Airways аналогичные показатели выражаются следующим образом: маржа – 7 %, плановый рост прибыли – 2 %, отношение активов к продажам – 1,0, а индекс стратегического контроля – 1,5 единицы. При таких показателях инвесторы оценивают рыночную стоимость компании в соотношении 0,3 к величине ее годовых доходов.

Указанные четыре показателя отлично заменяют количественные и качественные оценки, ежедневно выносимые инвесторами. Практика показывает, что они характеризуются очень высокой прогнозируемостью. При разработке модели бизнеса эти показатели становятся ориентирами, основываясь на которых, менеджеры оценивают альтернативные варианты. Именно они становятся в конечном итоге показателями успеха в долгосрочном плане.

В ситуации, когда ценность постоянно меняется, потребители также переходят из одной позиции (А) в другую (В), а за ними следует и зона прибыли. Долгожители отрасли обычно остаются в позиции А, а новички стремятся спроектировать модель своего бизнеса с учетом позиции В. Поэтому рыночная стоимость переходит от долгожителей к новичкам. В таких условиях инвесторы чаще делают ставку на новичков, поскольку сознают, где произойдет рост прибыли.

В бизнесе такое смещение ценности происходило неоднократно: от IBM к Microsoft и Intel; от U.S. Steel к Nucor; от United Airlines к Southwest Air; от Computervision к Parametric Technology; от Folgers к Starbuck’s; от Kmart к Wal-Mart. Список подобных изменений можно было бы растянуть на многие страницы этой книги.

Когда отношение рыночной стоимости вашей компании к доходам начинает снижаться, это явный знак того, что в ней происходит что-то неладное. В результате этого по крайней мере один из четырех указанных показателей начинает падать, а модель бизнеса теряет свою сфокусированность на потребителе и начинает выходить из зоны прибыли. И если вовремя не приступить к преобразованию модели бизнеса, стоимость компании будет продолжать опускаться все ниже и ниже.

Отношение рыночной стоимости к доходам – это только один из индикаторов продуктивности. Известны и другие. Например, мы работаем все усерднее, однако результаты нашей деятельности становятся все более и более обескураживающими: потребители нас покидают, а маржа прибыли сокращается. Другими словами, независимо от того, пользуемся ли мы для оценки строго выверенными числами или только субъективными ощущениями, в любом случае мы знаем, что наступило время, когда жизненно необходимо изменить модель бизнеса.

Преобразование этой модели с учетом ориентированности на потребителя и на получение прибыли позволяет развернуть процесс вспять: потребители начинают возвращаться, прибыли растут, а моральная атмосфера в компании улучшается. Как результат, соотношение рыночной стоимости и доходов начинает возрастать. Например, Coca-Cola, один из лидеров в реконструировании своей модели, на собственном опыте убедилась, что, по мере роста четырех основных показателей, соотношение рыночной стоимости и доходов также стало увеличиваться (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Преобразование модели бизнеса в корпорации Coka-Cola

Во второй части данной книги мы рассмотрим, каким образом руководителям приходится заниматься процессом перепроектирования бизнеса и почему они вынуждены делать это неоднократно.

Приложение к главе 3: двадцать две модели получения прибыли

1. Модель прибыли на основе потребительских решений

В изучении потребительского спроса осуществляются целенаправленные инвестиции, на основе полученной информации вырабатывается решение, устанавливаются и развиваются отношения. В начале формирования отношений имеют место убытки, далее прибыль растет. Среди корпораций, наиболее успешно применяемых данную модель, укажем GE (от «железа» до услуг и решений), USAA (финансовые услуги) и Nordstrom (услуги в сфере розничной торговли).

2. Модель прибыли на основе формирования пирамиды продукции

В модели прибыли на основе формирования пирамиды продукции самым важным аспектом является удовлетворение потребительских предпочтений по стилю, цвету, цене и другим параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий в потребительских доходах и предпочтениях. В ее основании лежат дешевые и массовые товары и услуги, а к вершине подтягиваются очень дорогие товары, выпускаемые практически поштучно. Основная прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды, однако и основание каждой пирамиды, т. е. защитный бренд, играет во всей системе стратегически важную роль – служит преградой на пути конкурентов к вершине пирамиды, где сосредоточена большая часть прибыли.

3. Прибыль на основе многокомпонентной системы

Данную модель прибыли отличает наличие нескольких компонентов, связанных с продажей одной и той же продукции, причем каждый из них имеет совершенно разные характеристики по показателю прибыльности, и высокоприбыльными здесь являются лишь немногие. Модель указанного типа используется в таких отличающихся друг от друга отраслях, как производство прохладительных напитков (прибыльной здесь является их реализация через рестораны и автоматы для продаж), гостиничное дело (базовый бизнес характеризуется низкой маржой, большую прибыль приносит сдача в аренду гостиниц корпорациям для проведения различных собраний), книжные магазины (сам по себе книжный магазин является структурой, требующей интенсивного наращивания активов, однако связанные с ним виды бизнеса – обеспечение корпораций, книжные клубы и др. – являются высокоприбыльными и характеризуются низкой капиталоемкостью).

4. Модель прибыли «коммутатор»

Мощным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она растет сама по себе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится вся система.

5. Модели прибыли опережающего типа

В бизнесе часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют получать дополнительные доходы, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают «съедать» его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества указанного явления. В этой модели основным фактором получения прибыли становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Наглядный и поучительный пример применения указанной модели демонстрирует Intel, которая всегда опережает на два года своих ближайших конкурентов. Другими отраслями, для которых актуально использование данной модели, являются, например, потребительская электроника и новые финансовые механизмы.

Ключевым фактором успеха в модели прибыли опережающего типа является не время выхода на рынок с новой продукцией, как полагают очень многие, а создание и удержание двухлетнего опережения ближайшего конкурента, ибо при такой модели прибыль можно извлекать лишь в первые кварталы после появления продукции на рынке.

6. Модель прибыли блокбастерного типа

В некоторых отраслях (фармацевтика, музыка, производство кинофильмов, издательское дело) основным экономическим фактором является тип реализуемых проектов.

Издержки на разные типы проектов в этих отраслях могут различаться в 5 раз, а поступления от них – в 50 раз. Например, издержки на разработку нового лекарства варьируются в пределах от 50 до 300 млн долларов, а доходы от его продаж – от 500 млн до 15 млрд долларов. Расходы на создание кинофильма лежат в пределах от 10 до 100 млн. долларов, а доходы от него – в диапазоне от 10 до 500 млн долларов. Большая часть прибыли концентрируется в проектах блокбастерного типа, в которых доходы во много раз превосходят издержки на реализацию проекта.

7. Модель многократной прибыли

В модели многократной прибыли выгода умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучший пример использования такой модели демонстрирует корпорация Disney. Микки-Маус, Минни, Геркулес и другие герои мультфильмов появляются на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с ланчем, в тематических парках и оформлении магазинов. Неважно, какой вид они принимают в этом случае, главное, они приносят Disney дополнительные доходы. Ни один из сотрудников в этой корпорации не работает более усердно, чем используемые персонажи.

Модели многократной прибыли могут стать мощными рычагами бизнеса в тех компаниях, где созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (подчас огромные), компания может осуществить лицензирование бренда в широком спектре выпускаемой продукции. Однако привлекательность данной модели должна тщательно взвешиваться и соизмеряться с рисками, связанными с тем, что некоторые бренды не работают в отдельных случаях в некоторых потребительских областях. Так, Disney тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где ничто не угрожает его образу. Другими словами, бренды – это ценные, но достаточно хрупкие активы.

8. Модель прибыли предпринимательского типа

По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется.

Чтобы воспрепятствовать нарастанию этого негативного процесса, некоторые компании прибегают к организационным мерам – разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли (например, АВВ, Softbank), что позволяет им повысить уровень ответственности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями.

В полном объеме эту модель применила корпорация Thermo Electron, которая регулярно отпочковывает от своей структуры дочерние компании и поручает им поддержание тесного взаимодействия с потребителями, руководители таких дочерних компаний несут персональную ответственность за показатели прибыли и цену продукции.

Кроме того, данная модель приводит в действие еще один мощный рычаг – дополнительную мотивацию. При надлежащем качестве их работы менеджеры дочерних структур получают собственный капитал, привязанный к этой структуре. Они сами отвечают за конечный результат. Если они работают хорошо, их капитал растет и они быстро и эффективно вознаграждаются.

9. Модель прибыли от общей специализации

Во многих отраслях компании, специализирующиеся на отдельных направлениях, в несколько раз более прибыльны, чем те, которые занимаются продукцией общего назначения. Высокая прибыльность первых объясняется совокупностью нескольких факторов, в том числе низкими издержками, более высоким качеством выпускаемой продукции, достаточной репутацией, более коротким циклом продаж, а также более привлекательными ценовыми показателями.

Специализация не ограничивается только продукцией. Например, Home Depot специализируется в потребительском сегменте типа «сделай сам». Успех Home Depot объясняется той заинтересованностью, которую эта компания проявляет по отношению к отдельной группе потребителей, которым нравится самим что-то мастерить.

10. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей

Во многих видах бизнеса на основе первоначально сформированной базы потребителей прибыль от продажи базовой продукции относительно мала, а основная маржа получается при реализации сопутствующих товаров и услуг.

К видам бизнеса, в которых успешно применяется эта модель прибыли, относятся: производство и реализация копиров, принтеров, станков для бритья, лифтов, а также многих других товаров. Основным фактором, обеспечивающим успех данной модели, является изначальное формирование обширной базы потребителей, которая впоследствии позволяет генерировать высокие доходы от продаж сопутствующих товаров и услуг.

11. Модель прибыли на основе установления фактического стандарта

Наиболее впечатляющей характеристикой модели бизнеса с использованием действующего de facto стандарта является рост доходов в зависимости от масштаба. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, от поставщиков базового оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Более того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее идет дальнейший рост масштабов деятельности и тем выше ценность всей системы (это похоже на сетевые методы ведения бизнеса: чем больше пользователей привлечено в сеть, тем более ценной становится сеть). Как следствие, по мере того как ценность растет, владелец стандарта может получать все возрастающие доходы. Примерами корпораций, успешно применяющих данную модель прибыли, являются Microsoft, Oracle и система SABRE от American Airlines. С другой стороны, проигрыш битв стандартов (Apple и Sybase) со временем ведет к сокращению размеров их маржи.

12. Модель прибыли на основе бренда

В течение ряда лет компания, ориентирующаяся на формирование бренда, вкладывает в него крупные инвестиции, чтобы расширить осведомленность потребителей о своей продукции, обеспечить ее узнаваемость и добиться к ней доверия.

Эти «нематериальные» аспекты бизнеса оказываются особенно действенными при более активном ознакомлении потребителей с предлагаемыми им продуктами и услугами. В конечном счете они оборачиваются материальной выгодой – в виде ценовой надбавки, которую потребители готовы платить за высокое качество. Такая цена, способная быть намного выше, чем у функционально сопоставимых продуктов, часто объясняет, почему владелец бренда может получать высокую прибыль.

13. Модель прибыли на основе выпуска специализированной продукции

Когда компания предлагает на рынке новый продукт, она получает за него ценовую надбавку (буква S обозначает специализированные продукты, а буква C – товары общего назначения).

Специализированные продукты обеспечивают большую часть прибыли компании в период, пока конкуренты не начнут предлагать на рынке аналогичную продукцию.

Среди отраслей, в которых чаще других применяется подобная модель прибыли, можно указать фармацевтику и производство специальных химических препаратов. Срок службы продукции в этих отраслях варьируется от 8 до 15 лет. Доля доходов от специальных продуктов сокращается из-за прекращения действия патентов, операций конкурентов и других подобных факторов. Поэтому при такой модели прибыли ключевой задачей, обеспечивающей максимальную прибыльность, является правильный выбор направления исследований и разработок новой продукции, которые позволят получать высокую прибыль в будущем. Среди корпораций, наиболее успешно применяющих указанную модель, выделяются Merck, Hercules и 3M.

14. Модель прибыли на основе регионального лидерства

Для многих видов бизнеса экономическое положение компании почти полностью обусловлено местными условиями. К примеру, можно назвать компании, предоставляющие медицинские услуги, продовольственные магазины и многие направления розничной торговли.

Рассмотрим механизм получения прибыли с использованием данной модели на примере деятельности ведущей американской компании, предоставляющей медицинские услуги. Анализ структуры ее расходов показывает, что большая часть затрат по своей природе относится к региональному типу. Другими словами, важное значение здесь имеет не национальная шкала сопоставимости с конкурентами, а местное лидерство. В ходе проведенного компанией исследования было показано, что прибыльность 300 ее филиалов зависит от степени их влиятельности на местном уровне. Итоговые результаты позволили взять за основу доминирующий образец.

Анализируя, в каких потребителей ей целесообразнее осуществлять инвестиции и в каких городах страны выгоднее вкладывать деньги, компания выяснила, каким образом она может целенаправленно осуществлять инвестиционную политику, помогая своим филиалам занимать ведущие позиции на местном рынке медицинских услуг, позволяющие получать самые высокие доходы в данной отрасли.

Та же самая динамика прослежена в классическом случае деятельности корпорации A&P в шестидесятые годы. A&P постаралась и добилась лидерства в национальном масштабе в розничной торговле продуктами питания. Ее конкурент, Winn-Dixie, сосредоточил свои усилия на завоевании ведущих позиций только в юго-восточной части США. Сравнение деятельности двух корпораций показало, что, несмотря на то что A&P гораздо крупнее, чем Winn-Dixie, ее прибыльность значительно ниже, так как она фактически представляла собой собрание структур с относительно слабыми позициями на местах, что особенно наглядно проявлялось в регионах, где присутствовали такие сильные местные конкуренты, как Winn-Dixie.

Пример с A&P иллюстрирует риски, которые угрожают компании, если она опирается в своей деятельности на неточную модель обеспечения прибыльности. Так, A&P хотя и стремилась получить высокую национальную долю рынка, но при этом систематически ослабляла свои местные позиции. После проведения исследования своей прибыльности на уровне отдельных магазинов A&P стала закрывать наименее прибыльные магазины в каждом городе. В результате этого рыночная доля на отдельных местных рынках у нее снизилась, а соответственно, изменился масштаб решаемых задач в коммуникациях, логистике, закупках и т. п. Таким образом, вместо прироста доли местных рынков произошло ее снижение, т. е. преобразования устремились в направлении, совершенно противоположном тому, которое изначально предписывалось оптимальной модели прибыли. Самое эффективное применение неправильной стратегии привело к ухудшению финансовых результатов и к тому, что A&P была продана Tenglemann Group, немецкой компании, занимающейся бакалейным бизнесом.

Хотя Сэм Уолтон (Sam Walton) действовал на виду у всех, лишь немногие лидеры бизнеса смогли осмыслить столь же глубоко экономическое состояние своих компаний и их моделей получения прибыли, как это удалось ему. Он знал, что лидерство на местном рынке, вплоть до завоевания на нем абсолютного господства, – важнее всего остального. Такое лидерство позволяет сокращать издержки на логистику, рекламу, найм, подготовку сотрудников и т. п. Он не собирался размещать сеть магазинов Wal-Mart сразу по всей стране, он предпочел метод «ковровой бомбардировки»: обработал район за районом, действуя последовательно, но фундаментально. Отдавая предпочтение аспекту локальности в своей экономической модели и очень строгому его соблюдению, Уолтон только на этом получил несколько пунктов преимущества в марже над конкурентами, как теми, кто действовал рядом с ними, так и теми, кто занимался бизнесом в других регионах страны. Разница в приносимых прибылях позволяла ему иметь ресурсы, обеспечивающие нарастающие темпы его бизнеса на 20 % в год на протяжении свыше трех десятилетий. В модели, которую выбрал для себя Уолтон, прибыльность поддерживает рост, а не наоборот, как это часто бывает. В розничной торговле проводится множество экспериментов с разными моделями бизнеса, в ходе которых их разработчики стремятся выйти на высокий уровень прибыльности за счет наращивания масштабов. Однако практика показывает, что в реальной жизни такие подходы срабатывают далеко не всегда.

Одним из последних примеров реализации модели бизнеса в полном соответствии с требованиями «региональной экономики» является деятельность компании Starbuck’s. Вместо того чтобы рассредоточивать свои структуры по площади, которой она не в состоянии эффективно управлять, Starbuck’s сначала завоевала Сиэтл и его окрестности, затем Чикаго, после этого Ванкувер. Руководство Starbuck’s поняло, что ее экономическая модель относится к региональному типу и что ей необходимо рассматривать все составляющие ее бизнеса: логистику, формирование имиджа, найм сотрудников и т. п., – именно на этой основе. Исходя из этого компания и наращивает масштабы своей деятельности, получая в результате этого прибыль, а не просто демонстрируя все разрастающиеся масштабы.

15. Модель прибыли на основе масштабов транзакции

В основе деятельности некоторых отраслей лежат совершаемые транзакции. При увеличении размера транзакций издержки на их выполнение повышаются подчас не столь быстро, как увеличиваются доходы. Поэтому прибыльными оказываются большие объемы операций. Примеры такого бизнеса демонстрируют инвестиционные банки, агентства недвижимости и воздушные перевозки на дальние расстояния.

Бизнес, который строится с опорой на масштабы транзакций, особо выгоден для тех участников, которые контролируют крупнейшие транзакции. Ключевым фактором здесь является инвестирование прежде всего в тех потребителей, которые обеспечивают самые крупные сделки.

В этих отраслях издержки не повышаются так же быстро, как размер платежей, являющийся функцией масштабов транзакции. Общая маржа при небольших масштабах транзакции неизбежно остается маленькой. И наоборот, при больших масштабах валовая маржа может достигать 90 %.

В этом типе бизнеса кривая нарастания опыта значит очень мало, а может быть, и вообще ничего, а относительная рыночная доля менее важна, чем способность заключать и осуществлять крупные сделки. Две одинаковые рыночные доли, одна из которых состоит из сотни небольших сделок, а другая – из пяти или шести крупных, обеспечат далеко не равные уровни прибыльности: прибыльность второго варианта будет в несколько раз выше, чем первого.

Ярким примером успешного использования данной модели прибыли является деятельность Morgan Stanley в начале семидесятых годов. Феноменальная прибыльность Morgan Stanley в тот период объяснялась не большой рыночной долей в инвестиционном банковском деле, а доминирующим положением в обслуживании компаний, занимающих первые сто мест в «Fortune 500». Именно эти сто компаний обеспечивали Morgan Stanley наиболее масштабные финансовые транзакции. Издержки, которые несла Morgan Stanley в связи с управлением своими сделками общей стоимостью в 100 млн долларов, не слишком отличались от издержек на сделки в 5 млн. Если же говорить о разнице комиссии со сделки, то она была огромной. Поэтому неудивительно, что самые агрессивные конкуренты Morgan Stanley делали все возможное, чтобы заполучить большую долю операций с компаниями, входящими в список «Fortune 100», поскольку, именно взаимодействуя с ними, можно было рассчитывать на высокую прибыль. Другой пример: в мире венчурного бизнеса нескольким компаниям удалось захватить позицию, благодаря которой они получили доступ к самым крупным и выгодным сделкам.

Экономические параметры крупномасштабных транзакций вполне применимы и к оказанию транспортных услуг. Так, полеты на более дальние расстояния выгоднее, чем на короткие. То же самое справедливо в отношении транспортных перевозок. Почему? Потому что фактические издержки в пересчете на одну милю не возрастают столь же резко, как доходы. Поэтому перевозчики, которым удалось заполучить большую часть дальних маршрутов, получают более высокие прибыли, нежели их коллеги, действующие на коротких маршрутах.

В сфере транспортного бизнеса, в той ее части, где прибыли низки или вообще отсутствуют, авиакомпания British Airways усердно стремилась к переводу своих операций на дальние маршруты. В результате ей удалось заметно повысить свою прибыльность. И это помогло ей избежать весьма мрачных экономических перспектив.

16. Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности

Во многих отраслях бизнеса прибыль концентрируется только в определенных участках цепочки ценности и отсутствует в других. Например, в индустрии персональных компьютеров прибыль концентрируется в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической отрасли ее надо отыскивать в производстве, а не в распространении. И наоборот, в торговле товарами общего назначения она получается на этапе распространения, а не производства. Если говорить об автомобильной отрасли, то здесь прибыль генерируется на этапе послепродажных видов деятельности, таких как финансовые услуги и гарантии, а не на этапе сборки или распространения.

17. Модель прибыли на основе цикличности спроса и предложения

Характерной особенностью многих отраслей бизнеса является явно выраженная цикличность процессов. Она наблюдается в химической и сталелитейной отраслях и в производстве промышленного оборудования. В этих отраслях производительность компании находится в прямой зависимости от цикличности. Покажите мне величину использования в данный момент времени ваших мощностей, и я смогу сказать вам, получаете ли вы прибыль.

При использовании этой модели прибыли некоторые компании действуют гораздо удачливее, чем другие. Например, Toyota, осознав, насколько она зависит от цикличности, постоянно стремится снизить уровень безубыточности, за счет чего достигает относительно высокой прибыльности. Хотя этот подход не позволяет контролировать сам цикл, он обеспечивает возможность занятия наилучшей позиции в рамках цикла.

Модель прибыли на основе цикличности может быть также оптимизирована с точки зрения доходов. Например, Dow Chemical в полной мере овладела искусством ценообразования, привязанного к циклу. Если ее мощности работают на пределе, корпорация повышает цены, и наоборот, когда мощности простаивают, цены на ее продукцию снижаются.

Уровни прибыли могут задаваться параметрами цикла, однако именно действия менеджеров способны менять показатели издержек и цен, которые в значительной степени влияют на прибыльность компании.

18. Модель прибыли на основе послепродажных услуг

В некоторых отраслях бизнеса, например в производстве промышленного оборудования и в воздушных перевозках, прибыль образуется не столько за счет продажи товаров или услуг, сколько за счет финансирования или послепродажного обслуживания. Компаниям в отраслях, где прибыль смещается от первоначального продукта, следует переключаться на последующие операции, дабы иметь возможность получать стабильные доходы.

Наглядным примером корпорации, успешно реализующей указанную модель прибыли, является General Electric. GE оказывает финансовые услуги и осуществляет обслуживание продаваемых ею авиационных двигателей и локомотивных средств, благодаря чему имеет крупные поступления от своих потребителей.

Хотя данная модель прибыли во многом напоминает модель на основе первоначально сформированной базы потребителей, существенное различие между ними сводится к тому, что рассматриваемой моделью компании могут пользоваться, не имея первоначально сформированной потребительской базы. Например, Softbank через свою дочернюю структуру Kingston, не имея первоначально сформированной потребительской базы в компьютерном бизнесе, получает тем не менее там значительную прибыль, продавая пользователям компьютеров дополнительные элементы памяти.

19. Модель прибыли на основе выпуска новых продуктов

Прибыли, получаемые за счет предложений на рынке новой продукции, являются следствием новизны и масштабов. В этом случае имеются в виду новые продукты, приносящие высокую маржу прибыли на быстрорастущем рынке. Однако со временем их прибыльность падает. Классическим примером такого рода является рынок персональных компьютеров. В настоящее время рынок настольных персональных компьютеров окончательно сформирован и прибыли не приносит. «Лэп-топы» (они находятся в середине приведенной на рисунке S-образной кривой) пока еще прибыльны. Серверы (находящиеся в начале этой кривой) еще более прибыльны (львиная доля прибыльности корпорации Compaq обусловлена ее ведущим положением на рынке серверов).

Среди других отраслей, которые активно реализуют модели прибыльности на основе выпуска и предложения новой продукции, выделяются автомобильная, производство копиров, промышленного оборудования и инструментов. В этих отраслях бизнеса продукция пользуется спросом от трех до семи лет. Ключевым фактором, обеспечивающим успех, является готовность к постоянному изменению инвестиционных программ, способствующая достижению неоспоримого лидерства благодаря выпуску продукции следующего поколения, которая в наибольшей степени соответствует важнейшим приоритетам потребителя.

20. Модель прибыли на основе относительной рыночной доли

Во многих отраслях компании с высокой рыночной долей демонстрируют более высокую прибыльность, так как крупные компании получают ценовые преимущества и экономию на издержках, в результате накапливания производственного опыта и навыков в работе с большими объемами продаваемой продукции. Издержки на рекламу и постоянные расходы в таких компаниях также ниже, а доходы от продаж выше. Относительная рыночная доля отражает положение компании по сравнению с положением ее конкурентов. Чем выше эта доля, тем прибыльность компании выше.

21. Модель прибыли на основе кривой накопления опыта

Мы всегда вправе накапливать кумулятивный опыт. Многие именно так и поступают. Вы можете накапливать его, работая с моделью бизнеса, обеспечивающей низкие издержки, в то время как кумулятивный опыт многих компаний-долгожителей в вашей отрасли окажется малозначимым для успешной конкуренции. Например, Nucor продемонстрировала это в производстве стали (модель мини-заводов оказалась лучше, чем модель интегрированных универсальных заводов).

Участник рынка, фокусирующий свое внимание на усвоении кумулятивного опыта, обеспечивающего низкие издержки, всегда подвержен опасности со стороны участника, который занимает позицию с небольшими издержками, получаемыми благодаря использованию правильной модели бизнеса. Другими словами, большой опыт работы при использовании неправильной модели бизнеса большого успеха вам не принесет.

22. Модель прибыли на основе низких издержек

По мере того как компания становится все более опытной в производстве продукции или предоставлении услуг, ее издержки на каждую транзакцию сокращаются. Компания, которая специализируется на доставке определенного продукта или услуги и обладает большим опытом в этой сфере, будет более прибыльной, чем ее конкурент, у которого такого опыта нет.

Часть II

Как добиваются успеха выдающиеся бизнесмены

Глава 4. Джек Уэлч: Модель бизнеса на основе потребительских решений

• Почему мои продукты имеют высокую долю рынка, но низкую прибыльность?

• Ограничивается ли моя компания реализацией продукции или предлагает потребителю решение его проблем?

• Должен ли я переходить от чистого производства к предоставлению услуг и увеличению информационной составляющей моей деятельности?

• Имеется ли реальный способ преобразования моей организации в структуру, способную получать в будущем высокую прибыль?

Факт, приведенный ниже, не был упомянут ни одним из профессиональных журналов. Некая средних размеров компания приобрела у General Electric персональных компьютеров общей стоимостью в 500 000 долларов. Чем примечателен данный факт? Для начала напомним, что сама GE компьютеры не производит. Отчего же этой самой компании было не купить их прямо у производителя? Да оттого, что производитель продает только компьютеры, а в настоящее время это недифференцированный продукт общего назначения, который можно приобрести у десятка других производителей. Зато GE продала компьютеры плюс опции, плюс дополнительные принадлежности, плюс контракты на обслуживание и плюс оказание финансовых услуг. GE работает со своими клиентами в электронном режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 52 недели в год. Указанная компания знала, что в скором времени ей непременно потребуются услуги по поддержке приобретенных компьютеров, а финансовая сторона сделки с GE обеспечит ей поступления денежных средств, плюс лучшее соотношение доходов и затрат, а также вовлечет ее в реализацию трехлетнего плана технологического совершенствования. Другими словами, GE выявила совокупность потребностей данной компании и в полной мере их удовлетворила, то есть предоставила ей исчерпывающее решение ее же проблем.

GE опирается на модель бизнеса, предоставляющую рациональный, с точки зрения прибыльности, ответ на вопрос, который регулярно задают себе исполнительные менеджеры компаний-производителей: «Каким образом я могу получить прибыль и продажи моего продукта?» Производство компьютеров находится или, по крайней мере, приближается к уровню ведения бизнеса, при котором никакой прибыли не получается. То же самое происходит в производстве автомобилей, бытовой электроники, а также бесчисленного множества других товарных категорий. Фактически в настоящее время любое производство находится под постоянной угрозой исчезновения прибыли, ибо совокупное влияние все более могущественных потребителей и оперативно действующих имитаторов приводит к тому, что вчерашний фонд прибыли быстро исчезает, а недавно еще прибыльные виды деятельности переходят в категорию бесприбыльных.

Возникает вопрос: «Перемещается ли все производство в зону бесприбыльности, где требуются все большие усилия, а доходы становятся все более хилыми?» Ответом на него будет одновременно и «да», и «нет» (см. рис. 4.1). «Да», если модели вашего бизнеса фокусируются только на самом продукте. «Нет», если вы подходите к бизнесу так же, как это делает GE: здесь каждая из составляющих системы бизнеса выявляет проблемы потребителей и видит в них новые возможности для перехода в зону прибыли.

Рис. 4.1. Модель бизнеса GE «Продавайте решения, а не только продукт»

Однако большинство производителей все еще опираются на те же модели бизнеса, что и два десятилетия назад. Они исходят из того, что за это время их потребители не изменились, и поэтому выпускают тот же набор продуктов и все еще пытаются дифференцировать их на основе прежних базовых характеристик: цены и качества; они все еще делают ставку на продажу своей продукции как на единственный способ получения вознаграждения. Что еще более важно, такие производственные компании создают ценность для потребителей только за счет своих продуктов, и в этом отношении их модель бизнеса ориентирована только на продукцию. Однако, если каждая компания в определенной отрасли имеет такую модель бизнеса, то все они конкурируют и предлагают потребителям одинаковые продукты. Единственный способ, с помощью которого компания в этой ситуации может отличиться от конкурентов, это достижение позиции лидера по издержкам или качеству. Но если все участники отрасли стремятся стать такими лидерами, отрасль в конце концов окажется зоной бесприбыльности.

В условиях, когда производство продукции все более теряет ценность, производители, которые по-прежнему стремятся заполучить большую рыночную долю, в итоге обнаруживают, что их прибыли сокращаются, хотя доходы растут. Это, в свою очередь, препятствует обеспечению ими достаточно высокой акционерной стоимости. Такой образ действий все еще демонстрируют десятки компаний на десятках рынках, основанных на производстве продукции. Находясь на должности руководителя General Electric, Джек Уэлч трижды осуществлял перепроектирование модели GE, и каждый раз он все дальше уходил от традиционной производственной модели, ориентированной на продукцию. Динамика перехода стала следующей. Первым вариантом ориентации на прибыль был лозунг «Будь в своем деле номером один или номером два», вторым стал девиз «Освобождайся от лишнего», а третий вариант представил модель бизнеса, ориентированную на прибыль и на потребителя: «Продажа решений». Последовательная смена приоритетов наглядно демонстрирует, каким образом Уэлч постоянно реагировал на изменения запросов потребителей GE. В результате рыночная стоимость General Electric выросла с 13 млрд долларов в 1981 году, когда Уэлч был назначен ее руководителем, до 410 млрд долларов во время отставки его в 2001 году (см. рис. 4.2)[4].

Уэлчу удалось обеспечить приращение акционерной стоимости на 400 млрд долларов благодаря его приверженности ориентации бизнеса на потребителей и на прибыль. Еще в ранние годы становления его карьеры он понял, что потребности и приоритеты потребителей будут меняться и, как результат этого, неизбежно будет изменяться местоположение зоны прибыли. Уэлч понял, что, чтобы обеспечить синхронное перемещение General Electric вместе с зоной прибыли, он должен постоянно осуществлять перепроектирование модели бизнеса GE.

Уэлч осуществлял эту реорганизацию поэтапно. Сначала он укрепил фундамент корпорации и только потом начал надстраивать над ним более современную модель бизнеса. Для этого он вывел GE в лидеры по всем направлениям ее деятельности и резко сократил издержки. Шаги, направленные на обеспечение прибыли, позволили General Electric захватить лидерство в отрасли и получить базу потребителей, необходимую для дальнейшего перехода к следующему варианту модели бизнеса. В ходе каждого этапа изменений Уэлч опробовал новые идеи и творчески развивал прежние подходы. Он часто шел путями, резко отличными от традиционных, привычных для многих сотрудников корпорации, что порой вызывало трудности и накаляло атмосферу в самой компании.

Ему приходилось преодолевать колоссальное сопротивление многих коллег, потребителей и конкурентов. Однако Уэлч преодолел эти препятствия, разработав современную концепцию бизнеса, упорно пропагандировал ее, сплачивал коллег и делал это до тех пор, пока руководство General Electric, а также все ее сотрудники, потребители и даже конкуренты не убедились в оправданности его подхода и не поверили в него. Уэлч сделал все, чтобы GE и в будущем продолжала опираться на новые идеи, разрабатываемые в бизнесе; в связи с этим корпорация делает крупные инвестиции в собственную бизнес-школу, располагающуюся в Кротонвилле, штат Нью-Йорк.

Сноски

1

В 1998 году холдинг SMH объединил независимых производителей и был переименован в Swatch Group.

2

WordPerfect Company – разработчик текстового редактора WordPerfect. В 1994 году компания была продана Novell, а затем в 1996 году – Corel.

3

Для более подробного объяснения каждой модели смотрите приложение к главе 3.

4

Из биографии Джека Уэлча на сайте General Electric: http://www.ge.com/about-us/leadership/profiles/john-f-welch-jr

«Законы большой прибыли» » Боб Андельман и др. » серия «Top Economics Awards» » Маркетинг, PR, реклама

Адриан Сливотски, Дэвид В. Г. Моррисон, Боб Андельман Законы большой прибыли

Предисловие

Часть I Как обеспечить успех в изменяющемся мире бизнеса

Глава 1. Конец господства рыночной доли

Моя цель – рост объемов производства или рост ценности?

Зоны бесприбыльности

Рост масштабов бизнеса при его неправильной модели быстрее разрушает его ценность

Новаторы бизнеса

Да здравствует рыночная доля!

Инновации в модели бизнеса

Еще один поворот руля

Расшифровка кода прибыльности

Глава 2. Модель бизнеса, ориентированная на потребителя

Что такое стратегическое мышление, ориентированное на потребителя?

Как изменяется потребитель?

Почему так трудно мыслить, ориентируясь на покупателя?

Разверните цепочку ценности

Перераспределите рабочее время менеджера

Выявите приоритеты потребителя

Безмолвные приоритеты: расшифруйте код системной экономики

Расширьте потребительский диапазон

Перейдите от эпизодических действий к постоянным

Предусмотрите изменение приоритетов

Постройте следующую модель бизнеса

* * *

* * *

Глава 3. Как образуется прибыль

Модель бизнеса, ориентированная на прибыль

1. Разработка клиента / прибыль на основе потребительских решений

2. Прибыль на основе формирования пирамиды продукции

3. Прибыль на основе многокомпонентной системы

4. Модель прибыли «коммутатор»

5. Модели прибыли опережающего типа

6. Модель прибыли блокбастерного типа

7. Модель многократной прибыли

8. Модель прибыли предпринимательского типа

9. Модель прибыли на основе специализации

10. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей

11. Модель прибыли на основе установления фактического стандарта

Другие способы зарабатывания денег

Организационная культура: психология прибыльности

Прибыльность потребителя

Капиталоемкость

Защита прибыльности: создание стратегического контроля в вашем бизнесе

Какова ценность модели моего бизнеса?

Приложение к главе 3: двадцать две модели получения прибыли

1. Модель прибыли на основе потребительских решений

2. Модель прибыли на основе формирования пирамиды продукции

3. Прибыль на основе многокомпонентной системы

4. Модель прибыли «коммутатор»

5. Модели прибыли опережающего типа

6. Модель прибыли блокбастерного типа

7. Модель многократной прибыли

8. Модель прибыли предпринимательского типа

9. Модель прибыли от общей специализации

10. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей

11. Модель прибыли на основе установления фактического стандарта

12. Модель прибыли на основе бренда

13. Модель прибыли на основе выпуска специализированной продукции

14. Модель прибыли на основе регионального лидерства

15. Модель прибыли на основе масштабов транзакции

16. Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности

17. Модель прибыли на основе цикличности спроса и предложения

18. Модель прибыли на основе послепродажных услуг

19. Модель прибыли на основе выпуска новых продуктов

20. Модель прибыли на основе относительной рыночной доли

21. Модель прибыли на основе кривой накопления опыта

22. Модель прибыли на основе низких издержек

Часть II Как добиваются успеха выдающиеся бизнесмены

Глава 4. Джек Уэлч: Модель бизнеса на основе потребительских решений

Сноски

1

2

3

4

Адриан Сливотски, Дэвид В. Г. Моррисон, Боб Андельман
Законы большой прибыли

Часть I
Как обеспечить успех в изменяющемся мире бизнеса

Часть II
Как добиваются успеха выдающиеся бизнесмены